【班组建设的绩效考核体系构建与应用研究以电力企业为例】 电力班组建设

班组建设的绩效考核体系构建与应用研究以电力企业为例

为解决班组建设形式大于内容，员工不关心班组建设等普遍 问题，使班组建设工作真正落到实处，余姚供电公司以绩效 考核为抓手，结合PDCA闭环管理思想，建立了班组建设绩效 考核五大体系，并且将绩效考核深化应用于班组建设八大内 容，开展了一系列特色做法，充分发挥了绩效考核在班组建 设中的“杠杆效应”。

在供电企业中，班组是最基层的管理单元，在提升企业 管理效率的过程中起着最为基础的作用。2010年，国家电网 公司出台了《国家电网公司班组建设管理标准》，要求各级 单位从班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民 主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设等八个方面 开展班组建设工作，全面提升班组管理水平。为了将班组建 设工作落到实处，夯实公司管理基础，适应现代公司发展新 形势与新要求，国网浙江余姚市供电公司(以下简称“余姚 公司”)将多年来开展全员绩效考核的经验向班组建设工作 延伸，期望运用绩效考核这根指挥棒推动班组建设走上一个 新的台阶，实现班组建设的精细化管理。正如管理学大师德 鲁克先生所说：“如果你不能评价，你就无法管理”。因此， 自2012年伊始，余姚公司组织实施了班组建设绩效考核工程， 对全公司59个一线班组的建设工作开展绩效考核。为此，各 部门、各班组在公司统一部署、精心策划与悉心指导下，建立班组建设绩效考核组织结构，优化班组建设绩效考核指标 体系，完善绩效考核制度，健全绩效考核结果应用机制，逐 步建立了一套以绩效目标为导向、指标体系健全、过程监控 有效、评价及时准确以及考核结果应用合理的班组建设绩效 考核体系，有效调动了一线员工参与班组建设的积极性，使 余姚公司的班组建设工作走上了精细化管理之路。本文将系 统地介绍这一绩效考核体系在班组建设管理工作中的实施 过程，以期对同类型企业的班组建设提供有益的借鉴。

一、实施背景 1.全员绩效考核深化应用的必然要求。余姚公司自2007 年探索实施全员绩效考核以来，一直坚持绩效考核的机制化 和常态化，不断健全和完善绩效考核体系，目前组织绩效考 核已经覆盖到所有职能部门和生产部门，个人绩效考核做到 全覆盖，已经形成了组织绩效与个人绩效相配套、月度考核 与年度考核相结合的绩效考核框架和评估考核体系，并建立 了月度绩效指标动态考核机制，绩效考核已经成为公司战略 落地和目标管理的重要手段融入日常管理。如何进一步将绩 效考核内化于班组建设工作，推动班组建设走上精细化管理 之路是水到渠成之势。

2.解决班组建设管理现状的内在要求。2009年以来，国 家电网公司相继出台了一系列加强班组建设的文件，这些纲 领性文件的颁布与实施有效地促进了各级单位班组建设与 管理水平提升。但是，我们不得不承认，班组建设管理工作还存在许多的问题：一是班组建设工作没有形成全员参与的 氛围；
二是班组基础资料管理薄弱，形式大于内容；
三是思 想观念落后于企业发展要求，部分员工认为班组建设是“形 式工程”，是在做“无用功”，对班组建设存在抵触情绪；

四是绩效考核执行不力，部分班组长图工作简单，怕得罪人， 不愿考核。

3.具备实施的基本条件。多年来，余姚公司在全员绩效 考核方面积极探索，积累了许多宝贵经验，为班组建设的绩 效考核体系构建创造了有利条件。一是通过近几年绩效管理 知识培训、绩效理念宣传和全员绩效考核工作推行，绩效管 理的理念已经深入人心，为班组建设绩效考核工作开展创造 了良好的绩效文化氛围。二是公司主要负责人深刻认识到班 组建设的重要性，前期开展了班组岗位设置、岗位规范编制 等一系列班组建设工作，为绩效考核在班组建设中的顺利开 展打下了坚实基础。

4.绩效考核能在班组建设中发挥“杠杆效应”。绩效考 核是管理手段的创新，通过“四力”(推力、迫力、压力、 磁力)为企业发展提供激励机制、约束机制、竞争机制和牵 引机制，积极推进绩效考核，归根到底是要促进企业各项工 作目标的全面完成和工作业绩的改善(杨扬、徐夏芳，2010)。

绩效考核在班组建设中的“杠杆效应”体现在，绩效考核这 根指挥棒往哪里指，员工的行为就会往哪里去。只有把绩效 考核贯穿于班组建设管理的全过程，与班组方方面面的工作结合起来，才能真正发挥绩效考核的价值，才能够切实地把 班组建设工作落实下去。班组建设绩效考核的成功实施，不 仅能够引导班组成员的行为趋向班组建设与管理目标，又能 提升班组建设与管理水平，实现班组建设制度化的可持续发 展。

二、班组建设绩效考核体系建设总体目标与思路 (一)总体目标 余姚公司按照总体设计、协同联动、分步实施、稳步推 进、动态管理的原则，从强化、细化绩效考核入手，建立班 组建设绩效考核“五大体系”、完善“两个平台”、培育“一 种文化”。通过建设目标明确、组织顺畅、考核量化、评价 科学、激励有效的班组绩效考核体系，激发一线员工参与班 组建设的热情，强化各级人员的责任意识与参与意识，实现 “以制度激励人，以考核约束人”的良好氛围，使班组建设 工作走上规范化、精细化之路。

(二)实施思路 1.广泛宣传，统一思想，强化组织领导。推广实施班组 建设绩效考核是“一把手”工程，需要全公司上下共同参与， 需要得到全体员工的认同与配合。余姚公司开展了形式多样 的思想动员宣传工作，让员工充分认识到班组建设绩效考核 对于实现企业和员工共同发展的重要意义。同时余姚公司为 充分调动领导层对班组建设重视程度，强化组织领导，建立 了领导与班组对接联责制，要求领导层不定期下基层，了解班组建设情况，为班组建设绩效考核工作排忧解难。

2.开展全员培训，传导工作“六理念”。任何一项革新 性的创举要想顺利推行，理念必须先行。为扫清思想障碍， 统一认识，余姚公司推行全员培训，以“周末大讲堂”“、 先进理念进班组”、板报宣传、会议等形式在公司上下推行 6种先进工作理念，即“基础管理、过程管理、自我管理、 精益管理、绩效管理、卓越管理”。同时，班组长作为一线 员工的绩效经理人，直接负责与员工共同设定绩效目标、提 供绩效辅导、实施绩效评价、反馈考核结果并指导员工制定 改进计划。班组长自身对于绩效管理理念、知识、技能的掌 握直接关系到整个班组实施绩效考核的成效，因此余姚公司 重点加强班组长的绩效管理知识和技巧的培训，提高班组长 绩效管理水平。同时也加强对专(兼)职绩效管理员相关知识 和技能的培训，增强绩效管理员的全局意识、问题诊断分析 能力、为基层班组提供专业指导的能力。

3.推行工作“九步法”。余姚公司在班组建设绩效考核 体系建设过程中推行工作“九步法”，用于指导绩效考核体 系建设工作，确保体系建设的高效性和实用性。工作“九步 法”主要指：统一思路、深入调研、横纵协同、考核明晰、 措施具体、及时沟通、监督执行、实时纠偏、强化激励。余 姚公司在开展班组建设绩效考核体系建设过程中，首先是通 过多种形式多种渠道统一思想，上下达成一致，为绩效考核 工作顺利开展扫清思想障碍；
其次是深入调研，全面了解班组建设实际情况，掌握一手资料，为各项制度、标准的制定 提供依据；
然后，要求发挥各部门的联动协同作用，明确责 任，制定具体实施措施，并且要求监督执行，对发现的问题 及时沟通，及时纠偏；
最后，要求不断强化工作的激励性， 调动全体员工参与此项工作的积极性。

4.建立“五大体系”，完善“两个平台”，培育“一种 文化”。如图1所示，建立“五大体系”，即建立完善的班 组建设绩效考核组织结构体系、班组建设绩效考核责任体系、 班组建设绩效考核标准体系、班组建设绩效闭环动态管理体 系、班组建设绩效考核结果应用体系。“五大体系”明确了 班组建设绩效考核工作做什么(流程)、由谁做(职责)、如何 做(制度)、做到什么程度(标准)、如何评价工作成果(考核)， 形成职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的班组建 设绩效考核机制。“五大体系”构建为班组建设绩效考核提 供了组织保障、制度保障和动态管理保障，使班组建设绩效 考核更加系统化、科学化和规范化。另外，班组建设绩效考 核结果为公司人力资源发开与管理提供了研究数据，也可以 作为公司诊断管理问题，实施管理创新，制定战略决策的参 考依据。完善“两个平台”，即完善统一的绩效管理信息平 台和班组建设标准化管理信息平台。培育“一种文化”，即 培育以业绩为导向的绩效文化，在公司各层面形成用业绩评 价人、选拔人的文化氛围。

“两个平台”的完善工作主要是将“五大体系”建设的内容充实到相应的信息管理模块之中，运用信息化手段管理 班组建设和绩效考核，提高管理效率。绩效文化落地是在“五 大体系”建设过程中逐步让员工认识到绩效考核的意义与价 值，使员工对班组建设绩效考核形成情感认同、利益认同和 价值认同，从而最终形成绩效文化氛围。因此，绩效文化是 班组建设绩效考核五大体系建设的最终结果。下面本文主要 阐述五大体系建设的内容和具体做法。

三、班组建设绩效考核“五大体系”构建与实践 (一)上下协同，构建班组建设绩效考核组织体系 完善的组织结构是班组建设绩效考核有序推进的首要 保证。余姚公司充分认识到这一点，首先建立了班组建设绩 效考核三级组织体系，开展层级管理。

1.一级管理设立班组绩效管理委员会。公司层面成立了 由局领导班子组成的班组绩效管理委员会，统领整个班组建 设绩效考核工作，负责绩效考核工作方案的审定、颁布与解 释。下设绩效管理委员会办公室，是班组建设绩效考核执行 机构，负责落实执行绩效管理委员会的各项决策。

2.二级管理建立班组专业管理员工作网络。部门层面由 职能部门牵头，分专业建立班组专业管理员工作网络，加强 对班组专(兼)职专业管理员的指导和培训，提升班组管理团 队的整体水平，提升专业管理的执行力。实行班组管理工作 分专业联责，即营销班组建设工作由营销部门负责，运行班 组建设工作由运检部门负责，对班组实行动态指导和考核并与专业工作同布置、同检查、同考核，形成管理长效机制。

3.三级管理构建“1+N”班组管理虚拟小团队。余姚公 司根据班组特性和工作需要在班组层级设立了班组绩效管 理小组虚拟团队，明确班组长和班组专业管理员的工作职责， 规范班组日常管理工作的内容、要求和周期，班组长和专业 管理员各司其职共抓班组内部管理。并且建立相应的奖惩考 核制度，把班组基础管理工作落实到人，发动班组人员参与 班组班务管理工作。班组内成员分别承担不同的班组管理职 责，增强了员工的责任意识，营造了“班组是我家”的工作 氛围，从而增强了班组的凝聚力，同时提高了班组的基础管 理水平。其中“1”是指班组绩效经理(班组长)，“N”是指 专(兼)职班组技术员、安全员、政工员、资料员、绩效管理 员等。

余姚公司通过建立班组建设绩效考核三级组织体系，打 通了管理层级与部门壁垒，解决管理界面交叉不清、管控效 率较低等问题，实现了班组建设横向协同、纵向贯通。

(二)形成合力，构建班组建设绩效考核责任体系 班组建设工作是全局性的工作，强调的是协作。为此， 余姚公司继续深化“行政主导、工会牵头、部门负责、班组 实施、全员参与”的班组建设工作方针和层级责任制，制定 了“三横三纵”的“三级联责制”考核模式，从机构和人员 两个层面，进行综合考评，形成人人肩上有重任，齐心协力 共推进的氛围。1.从机构层面出发，强化“三横”考核。对机关部室， 公司制定下发《余姚市供电公司班组建设工作责任分工》和 《余姚市供电公司班组建设工作考核实施细则》，明确各部 门的职责。对各生产部门，按照“谁主管谁负责”的原则， 依据考核评分细则的有关要求，通过组织建设、日常管理、 基础管理、实际业绩等进行考核，督促部门和班组落实班组 建设日常管理与考核，规范班组建设的基础资料、台帐记录， 确保班组建设工作扎实有效开展。对一线班组，要求按照班 组建设管理标准和精益积分库要求做好相应的班组建设工 作。

2.从人员层面出发，突出“三纵”考核。对职能部室和 生产部门负责人，要求按照《余姚市供电公司班组建设评价 标准》有关规定，全面完成年度班组建设工作目标，并将班 组建设工作的开展情况与职能部室和部门负责人绩效考核 相挂钩，进一步明确了人员责任。班组建设工作领导小组定 期组织开展工作督查，对基层班组在开展班组建设工作中存 在的问题提出扣罚意见。由绩效考核工作小组按所扣分值根 据责任大小分别落实到责任部门和联责部室，并在当月考核 兑现时对部门负责人予以直接扣罚。对班组长，由部门负责 人根据班组建设检查情况，对其进行考核。对班组员工，由 班组长针对出现的扣分情况，将责任具体到人，并在三次分 配时予以考核或在员工个人的绩效考核中进行评定。

(三)明确目标，构建班组建设绩效考核标准体系加强对班组建设的考核，首先就是要形成容易操作、易 于考核、目标明确的考核标准体系(马玉坤、魏忠洪，2009)。

为此，余姚公司2013年出台了《余姚市供电公司基层班组年 度考核办法(试行)》，该办法按照谁主管谁负责的方法将班 组建设工作分解落实到相应专业部室，并且明确了各自在班 组建设的考核内容、考核权重，以及具体的工作职责分工。

其中，班组工作日志、班务记录、精益计分考核、后勤类台 账完成质量占考核30%；
班组安全日志、有关安全类基础台 账完成质量占20%；
技术资料台账完成质量占20%；
业绩指标 完成质量占30%。优质服务和行风建设考核由配电抢修指挥 中心和供电服务稽查中心分别提出考核意见，在考核总分上 直接加扣分。

与此同时，2013年，余姚公司对班组绩效考核中的精益 积分库重新进行了梳理和调整，根据《国家电网公司班组建 设管理标准》和活动方案等文件对班组建设考核要求，对班 组建设八个方面(简称“八大建设”)逐项解剖，将班组建设 核心考核指标也纳入班组绩效考核积分库，并且对相应考核 办法及标准也进行了修订，提出了以实施绩效考核为切入点， 运用目标绩效管理模式和“工作积分制”实现班组建设精益 化管理目标，实施全员参与班组建设(齐新杰，2012)。

(四)强调动态，构建班组建设绩效考核闭环管理体系 在管理工作中是否有完整的PDCA循环是精细化管理区 别传统粗放型管理的重要标志。余姚公司也将此管理思想应用于班组建设绩效考核，按照计划—执行—检查—考核—整 改的思路，对班组建设绩效进行闭环管理，并且通过会议、 企业文化宣传、培训等多种途径，在全公司所有班组确立绩 效考核闭环意识，强化绩效考核全过程控制。余姚公司认真 研究绩效考核的闭环管理过程，将精益化管理充分应用其中， 形成了每月“四必”的绩效过程控制体系，并以制度形式进 行固化。

1.“每月必上报”——分解责任目标，制定班组建设绩 效计划。余姚公司首先对班组建设目标进行了自上而下的层 层分解，将班组建设总体目标分解到年度，制定年度计划， 在此基础上，每个牵头部门也制定部门年度计划和月度计划 并落实到班组，班组根据上级部门分解的目标，制定班组月 度计划，最终将指标落实到各个岗位上，形成“压力层层传 递，人人肩上扛指标”的局面。同时为降低绩效计划偏差， 加强计划执行刚性，在制定月工作计划的基础上，在全公司 相关部门及一线班组全面推行周计划制度，每周五上报本周 工作小结和下周工作计划，由部门领导审核，并将周计划进 行公示，同时，统一印刷了员工工作日志，用于日常工作检 查和员工工分登记。

2.“每月必检查”——强化执行力，实时纠偏。制定完 善的绩效计划如果不落在实处，同样无法显现出效果。在绩 效实施环节，为确保班组建设绩效计划的严格执行，监督各 项绩效计划和管理工作执行是否到位，余姚公司坚持每月由班组建设领导小组牵头，人资、安全运检、客服中心(营销) 等专业部门参与，对月初下达的工作计划、指标以及专业管 理工作进行综合检查。检查结果由责任部门进行分析汇总， 并将检查结果纳入班组同业对标和月度绩效考核，同时在公 司月度例会上书面通报，对检查中存在的突出问题责成责任 部门和班组提出书面整改情况，避免了绩效执行的偏差。

3.“每月必考评”——开展绩效分析，评价工作效果。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接 影响到整个绩效管理过程的有效性。余姚公司按照《余姚市 供电公司班组建设管理标准》和《余姚市供电公司基层班组 年度考核办法(试行)》对全公司59个班组进行公开考核。公 司每月召开月度绩效考评会议，对专业部门提出的考核意见 逐项审核，严格落实责任。通过考评会议，让公司领导掌握 班组建设各项工作开展情况，了解各专业管理存在的问题， 及时分析并提出纠正措施。

4.“每月必公布”——实施绩效反馈，强调绩效改善。

班组建设实施绩效考核的最终目的是为了提升班组管理水 平，不断夯实班组管理基础，而不是对员工的简单奖惩或发 放奖金的依据。因此，余姚公司在班组建设绩效考核中，最 为重要的是绩效反馈与改善。公司每个月会通过绩效系统、 协同办公系统和公司例会资料等方式，通报班组建设绩效考 核结果，同时，各班组会在公告栏张贴《班组绩效考核工作 简报》，公布每个员工在班组建设绩效考核中的奖惩情况。当然，绩效反馈不是简单的将绩效考核结果告知员工，制定 绩效改进计划才是绩效反馈的核心工作(孙李、李建华， 2013)。因此，绩效经理在充分知晓员工绩效记录的基础上， 通过绩效反馈，了解员工绩效问题的症结所在，并和员工一 起，针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设 性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效 周期内加以改进。

(五)强化激励，深化班组建设绩效考核结果应用体系 绩效考核必须正确应用考核结果，获得激励体系的支持 才能发挥作用(杨琦，2010)。余姚公司将班组建设绩效考核 结果作为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激 励人的依据，建立了绩效考核结果应用体系，并进行了制度 性固化。

1.建立绩效考核等级制度。公司将班组员工年度绩效考 评结果分为“A级”(优秀)、“B级”(良好)、“C级”(合格)、 “D级”(不合格)四个等级，并实施员工年度绩效等级积分 制度，员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B 级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。对于连续3年绩效考核 等级为A级的员工，给予一定数额的一次性特别奖励；
连续3 年绩效总积分未达到4分的员工，要求不得参加各级各类岗 位竞聘。

2.建立奖金运用级差制度。将员工绩效考核结果与奖金 挂钩，从而形成绩效工资。员工实际所得绩效工资随着绩效考核得分等级不同而逐级加速变化。“奖金运用级差制度” 最大的优点在于打破了绩效工资激励“不痛不痒”的局面， 将员工考核得分按排名确定四个等级，每个等级对应一种绩 效工资系数。绩效工资逐级加速递减，并且绩效工资占到员 工工资总和40%以上，拉大员工绩效工资差距，调动员工工 作积极性。此外，还将基层班组年度考核结果与次年度班组 长工作津贴挂钩，挂钩办法是根据班组建设绩效考核排名， 设立不同等级的班组管理业绩系数，班组长工作津贴=基数 ×班组管理业绩系数。公司还将基层班组年度考核前5名班 组推荐为公司年度先进班组。

3.建立绩效结果与评优评先、能力评价的挂钩机制。将 员工绩效考核结果与员工各类晋升形式挂钩。考核结果不但 影响员工提干通道也影响专业等级提升通道，员工可以根据 自身的需求自助式地选择不同的晋升通道组合。用积分换取 培训的机会、评选专家人才的机会、聘任中层干部助理员机 会等。同时，公司优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工 参与评优评先和各类优秀人才选拔。当年绩效考核结果为B 级及以上的员工方有评优评先资格；
年度绩效考核结果为D 级的员工，取消其各类人才称号和培养资格，不得参加下一 年度各类人才选拔培养、中级及以上职称评定和高级工及以 上级别的技能鉴定。

4.建立绩效考核结果定期分析和绩效提升协同机制。绩 效考核最终目的在于通过考核手段不断暴露员工态度、行为、能力和业绩方面的问题，并对问题产生的原因进行分析，从 而采取措施进行改进与提升。余姚公司十分重视考核后的绩 效提升管理工作，建立了员工绩效提升协同机制。根据绩效 考核结果，查找员工在对应岗位专业知识、工作技能、学历 要求等方面存在的不足，并针对性地进行培训开发。对年度 考核结果为A级的员工，优先安排参加发展性培训；
对考核 结果为B、C级的员工安排提升性培训；
对考核结果为D级的 员工安排待岗补习性培训，仍不合格者进行转岗或待岗。当 员工绩效水平低至一定程度时，员工的直接上级和同事都将 协助员工共同提升绩效水平，从制度层面保证员工绩效水平 有效提升。

5.建立全员多通道人才发展体系和员工成长动力机制。

余姚公司实施全员职业“双型”发展通道，在原有岗位通道 基础上新增能力通道，构建员工能力提升成长机制。员工既 可以在岗位通道中提升，又可以在能力通道中晋升能力层级。

在能力通道中，余姚公司设置了技能、技术、学历、劳模和 班组长发展五个员工通道，每个通道设置若干层级并发放对 应津贴(如表1)。所有的员工都可以在能力通道中找到自己 的座标点，通过持续不断的学习改进提升自己的能力层级， 员工也可以从一个通道流动到另一个通道。员工根据自身的 条件申报能力层级，员工通道管理领导小组依据相应的管理 办法通过资格审查确定员工的能力层级。通过员工能力层级 的日常管理，实现员工能力动态管理。此外，还设置了员工素质提升的一次性奖励，即员工素质能力每提升一个等级， 就会获得一定金额的一次性奖励。

四、实施效果 余姚公司自2012年对班组建设实施绩效考核以来，各项 班组建设工作取得了实质性突破，成效显著。

1.经营业绩稳步提升，企业发展再上台阶。在班组建设 绩效考核体系的有效支撑下，余姚公司的人才当量、供电可 靠率、电压合格率、电费回收率等关键业绩指标稳步提升， 2014年与2011年相比，中高级人才当量密度提升了0.3%，供 电可靠性提升了0.33%，电压合格率提升了0.64%，电费回收 率真正实现100%，连续三年实现安全生产无事故日，成为浙 江省61个县供电公司同业对标的标杆单位，2014年被浙江省 电力公司评为管理创新先进单位。

2.班组建设实现了能力内生的精益化管理。余姚公司通 过理念宣贯，持续实践探索，不断开拓创新，最终探索出了 一套行之有效的班组建设管理方法，完善了班组绩效管理平 台和班组标准化建设平台，培育了人人参与班组建设，人人 关注绩效考核的文化氛围。广大基层员工努力适应新的管理 要求，转变管理习惯和管理方式，逐渐养成了记录班组工作 日志、登记班组精益计分、开展班组安全和班务活动的习惯， 各类技术台账也逐渐完善，很大一部分二级班组实现了班组 管理从无到有、从弱到强的转变，公司基层班组风貌焕然一 新，涌现出了一批日常管理规范、基础管理扎实、团队建设和谐的优秀班组。在2014年班组定级考评中，班组定级等级 全面提升，标杆班组占到30%，A级班组占38%，B级班组占32%， 没有C级和不合格班组。

3.形成了上下协同、齐抓共管的高效工作机制。建立了 纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的工 作机制。强化了下上联系，消除了横向壁垒，有效解决了协 调性差等问题。公司领导和各专业部室对基层班组的指导明 显加强，围绕班组建设共性问题，开始向下抓基础，解决实 际问题。基层班组与专业职能部室的内部沟通反馈明显加强。

班组建设绩效考核工作机制为其他工作开展积累了有效工 作经验。

4.实现了员工队伍素质全面提升。余姚公司将班组员工 技能提升与绩效考核相挂钩的做法，充分调动了员工学习的 积极性，实现了“要我学”到“我要学”的转变。各班组积 极开展学习比拼活动和各类培训、考试，不断提升技能水平， 积极报考各类职称和专业技术资格。余姚公司人才当量密度 大幅提升，人才结构也得到了改善。

5.明确了工作方向，形成了班组合力。在开展班组建设 绩效考核工作之前，许多员工并不关心班组建设，更谈不上 参与班组建设，也不清楚班组工作的目标和方向，工作带有 一定的盲目性，每个员工按照自己的思路开展工作，工作好 与坏标准并不清楚。实施班组建设绩效考核以来，员工越来 越重视班组建设工作，知道自己应该做哪些工作以及每项工作是如何考核的，班组建设工作方向性更加明确，逐步形成 了班组建设合力。

五、经验与启示 实践证明，绩效考核是推进班组建设精细化管理的重要 手段。通过对班组建设绩效的科学管理、公正评价及结果有 效应用，达到对员工行为的激励和约束，做到凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监管、凡事有人考 评，使班组生产、经营等工作达到精细化管理的要求。余姚 公司在班组建设绩效考核实施过程中有一些经验与启示值 得借鉴：
1.统一思想，强化领导力与执行力。任何一项管理举措 如果想要推行下去并取得成效，首先必须使公司上下统一思 想、统一认识。理念培训、文件宣贯、文化宣传展板、专题 会议等都是很好的统一思想的形式。其次需要强有力的领导 力与执行力。只有将班组建设绩效考核工作纳入各层级管理 者业绩考核指标，才能真正调动管理层参与此项工作的积极 性，管理者才会将此项工作一层一层落实下去。此外，余姚 公司还将班组建设绩效考核纳入公司同业对标，此种做法非 常有效地强化了班组建设执行力，值得其他公司学习和借鉴。

2.要有正确的工作方法与统一的工作思路。正确的工作 方法和清晰的工作思路确保了班组建设绩效考核工作有效 顺利开展。工作“九步法”是一种有效的工作方法，它不仅 适用于班组建设工作，也可以推广应用于其他工作开展，具有普遍性和实用性。

3.“五大体系”是一个统一整体，其建设过程也是一个 系统工程。班组建设绩效考核工作是“一把手”工程，因此 必须建立由领导挂帅的组织体系和责任体系，增强执行力。

标准体系是班组建设绩效考核执行的依据，因此，确保标准 体系的实用性和科学性至关重要。PDCA闭环管理是被公认有 效的一种管理方法，将其应用于班组建设绩效考核能够使此 项工作更加规范化，而且还能够不断改善提升，使班组建设 绩效考核成为一种常态化工作长期坚持下去，避免了“运动 式”管理。“五大体系”的建设过程是一个系统工程，必须 遵循科学有效的管理方法。

4.重视考核结果应用的科学性和有效性。绩效考核的目 的是要调动员工工作的积极性，因此班组建设绩效考核结果 首先要保证其公平性，其次要保证与员工工资奖金和职业晋 升挂钩，对员工具有吸引力，对班组建设工作改善具有激励 性。而要做到这两点，前提是要确保班组建设考核的标准是 合理的，科学的并得到员工认可的。因此在制定考核标准的 时候必须充分调研，了解民意，多次论证，多次修改，最好 在正式推行之前进行一段时间的试行应用。其次要让员工感 受到班组建设的价值感，即通常所说的“物有所值”。如果 员工认为所获得的奖励与在班组建设方面所付出的努力不 成正比，那么班组建设绩效考核就不具有激励性。