领导干部需要具备现代项目管理的理念和知识 各级领导干部要树立什么理念

领导干部需要具备现代项目管理的理念和知识

关键词：项目管理；
领导干部；
改革；
利益相关方；

作者简介：丁荣贵(1967-)，男，江苏靖江人，山东大学管理学院教授， 博士生导师，研究方向：项目管理、项目治理。

中国共产党第十八次代表大会报告中共有8次提到“改革”这个词，提 出“要始终把改革创新精神贯彻到治国理政各个环节”，并对重点领域和关键环节 的改革作出了部署［1］。可以预见，十八大提出的改革方略将给国家、社会带 来更大、更多的变化，因而也伴随着产生大量新的需求、新的任务，也会带来新 的矛盾和问题。领导干部需要具备捕捉这些新需求并将其变成改革发展机会的能 力，需要具备有效组织资源并可靠完成新任务的能力，需要具备及早发现和有效 化解社会矛盾以避免突然事件的能力。这些能力的形成需要现代项目管理理念和 知识的支撑。为保证深化改革的顺利有效开展，领导干部需要了解现代项目管理 的理念、学习现代项目管理知识、掌握现代项目管理方法，并将其转化为胜任领 导岗位的工作能力。

一、领导干部的主要工作具有典型的项目特点 一般来说，工作的类型可以分为两类：一类是以重复性活动为主的。

人们熟知的日常工作，按照固定的程序、标准和使用稳定的资源开展的工作就属 于这一类，例如：机关每日考勤、交警指挥日常交通、高速公路收费站对过往车 辆的发卡和收费等。另一类是以非重复性为主的，例如：政府职能的重构、产业 结构调整、开发园区的设立、新的社团组建、大型工程的投资决策、城镇化改造、 居民小区的拆迁、大型基础设施工程的建设、突发重大交通事故的处理、外交谈判的举行、某项政策的制定等。

深化改革必将带来更多的非重复性工作，领导干部的主要精力将放在 后者而不是前者。这些工作有如下特点：它们的成果与其他工作相比都有不同程 度的创新性；
它们都需要在一定的时间范围内完成；
它们都有人员、资金、材料、 土地、设备、设施等资源的限制；
它们往往由临时性的、跨职能部门的组织来完 成；
它们的成果既受到很多人的影响也会影响很多人。

按照美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute，PMI)对“项目”的 典型定义，一个项目就是“为完成某些独特的成果而开展的一项临时性任务”，也 是一个“通过被分配了一定资源的临时性组织，为了实现预期的变化而开展的工 作［2］”。可见，领导干部承担的这些非重复性工作具有典型的项目特点。如果 将这些非重复性工作以“项目”的名称来表示，那么领导干部在领导改革过程中担 负的一项项独特性的工作将具体体现在一个个不同种类的项目上，或者说，领导 干部的工作经常可以当做“项目”来看待的。在变革的时代，项目管理不再仅仅是 商业领域和企业管理人员关注的内容，政府部门、地区和国家的管理人员也越来 越受到各类项目的影响，领导干部的级别越高、工作岗位越重要，他们的工作时 间将会越来越多地花在各类非重复性工作上，或者说花在管理不同的项目上。

不同岗位的领导干部需要承担的工作(或项目)会有所不同，但是，这 些工作都会有一些共同的特点，这些特点会给领导干部带来诸多管理问题：
1.领导干部承担的工作大多具备一定的独特性 领导干部在其一生的工作中，可能会有很多次的岗位变动，会碰到不 同种类的项目。即使同样都是建设一个经济开发区，也会由于地区经济状况、地 理环境、人文习惯等的不同而具备鲜明的独特性。正是因为领导干部负责的工作 有各自的独特性，人们以往的成功经验反而有可能成为成功完成工作的障碍。

经验来自实践，但正如毛泽东同志所言，“实践的经验只能使人们看 到事物的表面现象和外在联系，只有将其上升为理论，才能使人们看到事物的本 质和内在联系”［3］。如果仅仅依靠个人的经验，无论这个人有多大的能力、有 多大的神通，也不能代替基于群体经验提炼升华而成的理论和知识。没有理论和 知识，“具体问题具体分析”往往会成为人们不按照科学发展观开展工作的借口。

现代项目管理的理论和知识是透过项目表面的不同而形成的对不同类型项目均有价值的通行规律及其相关理论和知识的集成。它能够帮助领导干部 透过项目表面的不同而看到内在管理的共性。掌握了现代项目管理的理论和知识， 将能够帮助领导干部发现寓于“特殊性”之中的“普遍性”，能够帮助领导干部在普 遍规律的基础上有效寻找到解决具体问题的“特殊方法”，也能够避免领导干部因 为工作的独特性而使其权力游离于“制度的笼子”之外而产生的风险。

2.领导干部承担的工作大多具有资源的限制 发展经济、改善民生、服务社会和环境保护等都需要用到大量的资源， 培育和引进人才、促进科技创新等也需要大量的资源，如何开发新的资源、如何 统筹资源的使用使其产生更大的效益、如何有效整合有形和无形资源是领导干部 在干事创业中必须解决的问题。

很多部门、很多地区的发展不顺，从表面上看，都是局限于有限的资 源。如果真是资源的缺少，就需要外部的支援，需要国家和其他地区、部分的援 助，但是，也有很多，甚至更多的“资源短缺”是领导干部不正确的资源观造成的。

不正确的资源观体现在三个方面：首先，将资源局限为“拥有”而不是 “使用”方面，误认为只有拥有的才是资源。资源的价值在于使用，能够使用的就 是资源。美国等发达国家仍然在使用大量的他国人才，其中包括大量的中国人 才；
上海在90年代大力提倡“不为所有、但为所用”，这才促进了上海的再次繁荣。

其次，将资源局限在有形资源方面而忽视了无形资源。对领导干部来说，政策资 源和组织资源是非常有效的无形资源，要善于利用好这些资源。政策资源和组织 资源能够形成地区和部门等的优势，而对这些优势的把握和利用能起到很多有形 资源起不到的作用。邓小平同志建设经济特区就是利用了政策优势，促进了深圳 等沿海城市的发展。同样，科学发展观也会形成一种“势”，这种“势”将能够促进 我国产业结构和经济格局的调整。第三，误将资源看成是静态的忽视了资源的动 态性。资源短缺的原因之一在于人们的一句常言：一个萝卜一个坑。资源不是萝 卜，它们是可以被动态调度的，不仅领导干部可以促进资源的调度，资源特别是 人才资源也会主动流动。十八大强调发展民生，随着社会保障体系的完善和户籍 制度的改革，人才的流动性将更加容易和频繁。

不善于使用这些动态资源，不善于对资源进行动态调度的人很难成为 胜任的领导干部。现代项目管理的很多知识和方法是建立在解决动态资源管理问 题基础上的，这些知识和方法能够帮助领导干部提高对资源的调度和使用能力， 这种能力对于落实科学发展观，促进和谐社会、节约型社会的发展是必不可少的。3.领导干部承担的工作大多有时效性，有时间跨度的限制 与重复性的日常工作不同，项目具有明显的开始和结束时间，需要在 限定的时间能形成项目成果。例如，奥运会、党代会具有确定的开幕日期，铁路 有规定的通车时间、大楼有明确的封顶日期、灾害救援有苛刻的时间要求等。

对时间的有效利用和掌控是领导干部必备的基本功。领导干部需要处 理的事物众多、纷繁复杂，如果不能抓住关键，不能对其自身和所领导人员的时 间进行可靠的估算、配置和控制，就不能将工作抓好。对时间的管理是现代项目 管理知识体系中的重要内容，领导干部学习现代项目管理知识，就能够把握好开 展工作的时间节奏，从而避免不科学的“大跃进”方式，避免因此产生的诸如烂尾 楼、返工、环境破坏、朝令夕改等欲速则不达的问题。

当然，也有很多工作，特别是以创新为主的工作是很难预先估算时间 的，但是，现代项目管理知识和方法能够极大减少这种不确定性，提高它们的成 功率。我国历史上的“两弹一星”、当今的神舟飞船系列、北斗星、“蛟龙号”深海 探测等重大科研项目，无不运用了现代项目管理的知识、理论和方法。科学技术 是第一生产力，科技项目在落实科学发展观中承担着重要的价值作用，现代项目 管理知识是领导干部在建设创新型社会中发挥价值作用的必要准备。

4.领导干部承担的工作通常影响到多方面人员 领导干部负责的工作往往涉及到多方面的人员，也需要来自不同职能 或知识领域的部门和人员配合完成。这些人员会随着工作阶段的需要加入和退出。

在现代项目管理知识体系中，能够影响一项工作、一个项目的成果或 受工作、项目成果影响的人被称为项目的利益相关方，他们在围绕成果目标工作 的同时也带着各自的需求和期望［4］。科学发展观的核心是以人为本，使利益 相关方满意是现代项目管理的最重要的特征，也是以人为本的具体体现。特别是 随着人员流动性增加、人口的老龄化程度的加剧和户籍制度、退休制度的改革， 对劳动力的使用和调度方式必将产生相应的变革，这种变革的一种重要趋势就是 资源的动态调配、专业化分工和角色化使用，如果做不到这一点，人口红利的减 少将会严重制约我国经济和社会的发展。正如李克强同志所言：改革依然是中国 未来发展最大的红利［5］，对人力资源培养、调度和使用方式的变革是产生改 革红利的重要内容。动态柔性组织的管理、利益相关方管理是现代项目管理知识的核心内 容之一。领导干部的一举一动都会受到大量利益相关方的关注，缺乏满足利益相 关方需求的理念、知识和方法是产生群发事件的重要原因。掌握利益相关方管理 的相关知识，有助于领导干部提高打破局限于部门职能的官本位思想和减少由于 部门责任不清和利益保护而造成的扯皮现象，促进职能转变、提高跨部门、跨组 织之间协同的能力。

5.领导干部承担的工作大多有一定的风险 领导干部的很多工作具有前瞻性和非重复性，在其实现过程中也就存 在很多的不确定性，现代项目管理在某种程度上就是风险管理，掌握现代项目管 理的知识，有助于领导干部及早预见风险并采取相应的有效措施化解风险。

对领导干部来讲，能否有效处理好突发事件是衡量其领导能力的重要 标准。突发事件的发生尽管具有一定的偶然性，但大部分突发事件并非真正的“突 发”，它们不会凭空发生，而是由于一系列关联事件处置失当、特别是管理失当 造成的。退一步讲，即使突发事件发生了，处理突发事件的方式也是按照项目的 方式展开的，抗震救灾、事故救援等都是项目。现代项目管理将风险管理作为其 中的重要内容，对这些知识的学习和掌握，有助于领导干部提高其管理风险的能 力。

近年来，我国大力实施“走出去战略”，在我国大量海外投资取得理想 成效的同时，也存在一些重大项目失败的情况。究其原因，很多原因在于与这些 项目相关的领导干部并未有受过符合国际规范的现代项目管理的训练，不具备系 统的现代项目管理知识，也没有严格的、科学合理的项目管理机制。

领导干部由于比普通群众掌握更多的资源，其中有很多是国家或其他 公共资源，这些资源大多被投放到各式各样项目中去了，如果不能提高对项目风 险的管控能力，就会影响党和政府的信誉，也会给国家形象带来严重影响。大量 的贪污腐败行为都是发生在政府重大投资项目中，它们也是项目风险的一种，“上 了一个项目、倒下一批干部”的现象值得领导干部高度警惕。

二、现代项目管理的理念能够帮助领导干部正确地开展工作 所谓现代项目管理，就是以独特的、临时性的项目为对象的系统管理 方法，通过临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，从而满足项目利益 相关方的需求和期望。与传统项目管理相比，现代项目管理的核心理念更侧重于 面向利益相关方满意，更侧重于系统地整合动态资源，更侧重于对过程的管理和 风险的控制。这些理念将有助于领导干部正确地开展工作，有助于他们按照正确 的方式将正确的事情做正确。

1.现代项目管理是面向满足利益相关方需求的管理 现代项目管理区别于传统项目管理最重要的特点是对项目成功标准 的判断。传统项目管理认为：项目的成功是指项目能够在限定的时间、费用内提 交符合质量要求的成果，即所谓的“时间-费用-质量”这个“铁三角”。但是，现代 项目管理不仅考虑“铁三角”这种技术性指标，更侧重于“让项目利益相关方满意” 这个根本性指标。

项目利益相关方是指对项目的完成会产生影响或会受到项目的实现 过程和成果影响的人。例如一条铁路的建设项目涉及到政府部门、银行、铁路部 门、建设企业、监理单位、沿线居民、配套车辆、车站服务等相关人员；
一个科 研项目包括投资方、项目管理机构、科研人员、成果使用单位等相关方。“政之 所兴，在顺民心；
政之所废，在逆民心”，领导干部负责的项目涉及到利益相关 方广泛，如何满足这些利益相关方形形色色的需求是领导干部面临的最大挑战， 具备利益相关方意识是领导干部在工作中体现“全心全意为人民服务”的基本保 证。

很多项目失败的原因来自于领导干部在重大事项的决策和实施过程 中忽视了某些利益相关方的需求和期望，或者没有处理好不同相关方需求和期望 之间的矛盾。“暴力拆迁”、盲目追求GDP指标、重大项目管理不当引发的群发事 件等问题的根源大多在于一些领导干部缺乏利益相关方意识。满足利益相关方需 求这个现代项目管理的理念有助于打破“父母官”思想，有助于端正领导干部的政 绩观。领导干部树立利益相关方意识，加大与利益相关方的互动，满足利益相关 方的需求将是国家治理取得理想成效的重要基础。

发现人才、培养人才、用好人才是领导干部的重要工作内容。随着社 会保障体系的完善、户籍制度的改革，人才的流动性将会进一步增强，人们将逐 渐由依赖于稳定的工作单位、稳定的工作岗位转向追求生活的质量、追求个性的 需求，人们将会逐渐忠实于自己的专业和理想，而忠实于某个企业或部门的程度 将会降低。要真正做到尊重人才、用好人才，领导干部必须将人才由隐含着被动性、从属性的“资源”观念转变为具有主动性、平等协作性的“利益相关方”观念上 来。

2.现代项目管理是基于系统式思维的管理 现代项目管理将项目的目标、相关资源和任务当做一个系统来对待。

体现现代项目管理基于系统式思维的一个典型特征是项目需要按照生命周期进 行管理。任何项目都有时间和资源上的限制，都有立项、计划、实施和收尾这样 的生命周期。系统思维有助于领导干部进行有效地战略决策，了解了生命周期， 领导干部才能够避免追求局部的效率和短期效益而影响整体的、长期的效益，才 能够知道在项目各个阶段自己应该站在什么位置、应该抓什么事情，才能够看到 态势的演化趋向，使管理走在问题的前面。

项目生命周期的不同阶段会有不同的利益相关方参与，他们会随着项 目阶段进入和退出项目，因此不同阶段的工作会有不同的人负责。如果不了解这 一点，仅仅靠项目负责人责任制、“大部制”和“首问负责制”是解决不了问题的。

项目需要利益相关方协同完成，协同完成并不意味者他们对项目的责任是一样的， 也不意味着他们会同时承担这些责任。

由于项目的独特性，人们经验的作用有限，因而在某种程度上，项目 管理就是风险管理。项目一个阶段的工作如果没有完成就匆忙进入下一个阶段， 留下的隐患一定会在项目后期爆发出来，造成更大的损失和更难解决的问题。项 目生命周期某个阶段的效率提高也可能增加短期效率，但并不意味着会提高项目 的整体完成效率和可靠性。

很多项目没有经过规范的决策、启动和计划程序就匆忙进入实施阶段， 其结果反而造成了返工、烂尾等情况。边勘探、边设计、边施工的“三边工程” 的危害性虽然早已为人们所认识，但是，由于对发展速度的片面追求，无论是工 程项目还是政策发布，“三边工程”现象依然屡见不鲜。烂尾楼、拆了建建了拆、 早令夕改等现象都是不同种类的“三边工程”，不仅造成巨大的后期经济损失，也 给政府和领导干部的公信力造成了严重影响。这些问题很大程度上与领导干部缺 乏生命周期的观念、缺乏系统式思维有关。科学发展观是一种系统发展观，现代 项目管理基于系统式思维的管理理念对于领导干部践行科学发展观是必不可少 的。

3.现代项目管理是面向目标的流程化管理现代项目管理强调通过流程来组织和调度各类项目动态资源，以提高 完成项目的整体效率，而不是由稳定的部门按照其各自的职能目标来开展工作。

程序的合理、公正不仅是提高项目执行效率和成效的基础，也是提高国家治理公 信力的基础。

项目需要多人协作，但多人协作并不意味着多头管理，多头管理是工 作流程没有细化的结果。当某项任务出现多头管理现象时，需要将这项任务分解 成几个更细的工作、明晰其中的流程关系，直到每项工作只有一个人负责为止。

这是解决多头管理的有效方法。由于信息技术的发展，要做到增加管理幅度，实 现更扁平化的管理已不是一件难事。

具有独特性或创新性的任务带来相关部门之间职能界面的模糊，同时， 各个部门为了各自的利益立场、信息拥有量和基于各自的效率考虑会对不同的任 务采用不同的优先顺序，这些顺序的不同会造成多个工作的延期。要解决这些问 题需要采取基于流程来调用部门资源的方式，只有这样才能既满足稳定部门对资 源使用效率的保障又能满足项目对特定目标的需要，才能避免扯皮现象和打破 “官本位”。

公开透明的程序不仅是取得群众信任的基础，也是以法制取代人治、 减少由此引起的风险的保障。当某项工作出现问题时，为了给群众一个交代，我 们常常采取由某人负责的方式。当这个人是普通群众或“临时工”时，群众会不满 意；
当这个人是某个领导干部时，又可能失去公平。之所以有“政府官员也是一 个高危行业”的说法源于我们工作流程的不具体、不透明、不科学。当出现问题 时，不能做到可追溯性，也拿不出证据向公众证明责任究竟应该由谁承担。

有些领导干部为了提高效率或某些个人的原因会带头打破程序，这种 局部效率或效益的提高会影响整个系统的风险和效率。“出现问题后有人承担责 任”远比不上“因为责任明确从而不出现问题”，现代项目管理中按生命周期流程 进行管理的理念就是将项目看成一个动态的系统，它能够帮助领导干部树立大局 观、看到事物的演变、避免突发事件的发生。

三、现代项目管理知识的发展已实现了科学化与系统化 在变革时代，现代项目管理的重要性日显突出，已成为社会发展与地 区进步的支柱。1.现代项目管理在国际上的发展状况 20世纪40年代，项目管理的理论、方法和工具已在美国等发达国家开 始显示它们的重要作用。大量的项目管理知识产生和运用于美国军方和高科技领 域，例如Gantt图、网络计划技术等被应用于北极星导弹计划、阿波罗登月计划 等。

自1965国际项目管理协会(IPMA)在瑞士成立以来，已有55个国家或 地区的项目管理专业团体加入了该协会，该协会每年在不同国家举办全球项目管 理年会，有很多政要出席该会议，例如波兰总统、土耳其总理等。该协会开发出 的基于项目管理知识、经验和个人素质的项目管理能力基准(ICB)在全球推广， 十年来，已有50多个国家超过15万人获得了IPMA基于ICB颁发的资格证书。

IPMA推出的“卓越项目管理大奖模型”已得到广泛认可，每年有来自几十个国家 的各类项目申报该奖项［6］。

成立于1969年的美国项目管理协会(PMI)提出的项目管理知识体系 (PMBoK)同样得到世界的认可，甚至在信息产业等领域已成为管理项目的主要基 准。PMI在全球已经拥有超过50万会员及认证人士，遍布185个国家。PMI开展的 项目管理全球学位认证已在几十个国家的高校推广。国际标准化协会(ISO)也在 2012年颁布了专门面向项目管理的国际标准(ISO21500)等。

自进入20世纪90年代以来，诸如美国、欧洲、澳洲等国家和地区已有 组织地开展了政府项目管理知识和方法体系的研究、教育和推广应用。1989年， 由英国政府计算机和电信中心(CCTA)开发了PRINCE(受控环境下的项目，英文 PRojectsINControlledEnvironments的简写)体系，作为英国政府IT项目管理的标准。

但是，它很快就被应用于IT以外的项目环境中。其第二版PRINCE2在1996年作为 一种通用的项目管理方法正式出版，如今日益流行，不仅是英国项目管理的标准， 也在除英国外50多个国家广泛使用［7］。2000年美国密西根州政府颁布了《密 歇根州项目管理办法》(StateofMichiganProjectManagementMethodolo-gy)［8］， 2001年美国纽约州项目管理办公室颁布了《纽约州项目管理指南》 (NewYorkStateProjectManagementGuidebook)［9］，这些方法和规范已成为政府 开展项目和企业承揽这些项目必须遵循的规则。尽管受到金融危机的巨大影响， 欧盟仍在2012年推行了新一轮5年计划来支持在英国、意大利和瑞典开展 MSPME(欧洲战略项目管理硕士，英文 MasterinStrategicProjectManagement(European)的简写)教育。“一切都是项目，一 切都将成为项目”已成为管理研究界的一个重要观念。2.现代项目管理在我国的发展状况 在20世纪50年代，钱学森等一批功勋领导的我国“两弹一星”系列项目 产生了令世人瞩目的成就，极大增强了新中国的自信心和树立了新中国在国际中 的新形象。“两弹一星”的成功，不仅是由于国家领导人的坚定决心、广大科技人 员的拼搏奉献、全国人们的支援，也包含了大量科学的项目管理方法。20世纪60 年代初期，华罗庚教授从美国引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼 顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。当时华罗庚组织并带领 小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。我国项目管 理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法”、钱学森提出的“工程控制论”、“系 统工程”等，中国项目管理学科体系也是由于统筹法和系统工程的应用而逐渐形 成的。

1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程 中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得 了很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，也使人们 看到了项目管理的价值。基于鲁布格工程的经验，1987年国家计委、建设部等有 关部门联合发出通知在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法，并开 始建立中国的项目经理认证制度。1991年建设部进一步提出把试点工作转变为全 行业推进的综合改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。比如在二滩水电站、 三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并 取得了良好的效果。

改革开放以来，现代项目管理的理论方法作为先进管理科学知识也被 引进到国内，它们在很多国家重大项目中均起到了十分重要的作用，许多行业已 经成立了相应的项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国 际工程咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员 会等，很多省市也成立了自己的项目管理协会。

国家经济主管部门、外国专家局、中国国际人才交流协会和有关学会、 协会都对此作出了积极的贡献［10］。以中国国际人才交流协会和中国优选法、 统筹法和经济数学学会项目管理研究委员会(PMRC)为代表，2001年与IPMA加强 合作，已有十多年在国内推行IPMA的国际项目经理专业资格认证(IPMP)的工作 基础和经验。全国已有10万多人次接受了IPMP的培训，有3万多人取得了IPMA 颁发的四级资格证书。2008年，PMI在中国设立了分支机构，目前中国已有超过100万人参加了项目管理培训，超过6万人通过了项目管理专业资质 (ProjectManagementProfessional，PMP)认证，超过1万人成为PMI会员［11］。国 家人力资源与社会保障部推行了“项目管理师”认证，中国建筑业协会更是推行注 册项目经理、建造师、监理工程师等相关认证，并将其纳入市场准入制度。已有 160多所高校开始培养项目管理硕士研究生，几十所高校开始培养工程管理硕士 研究生，为项目管理知识体系的推广应用奠定了人才基础。

中国自2005年至2013年已在历年IPMA全球项目管理大会上共荣获14 个大奖奖项，上海世博会、西安世界园艺博览会等大型项目均申请了该奖项。其 中神舟六号载人飞船项目荣获第20届项目管理全球大会最高奖———特大项目 全球项目管理卓越奖，这是中国项目在国际项目管理领域获得的最高奖项。神舟 飞船系统项目管理团队将现代项目管理的理论与方法与我国国防型号研制项目 管理实践相结合，获奖后中国空间技术研究院袁家军院长曾真诚地表示“通过在 评估中学习充满国外先进理念的评估模型，改进和优化了我们自己的项目管理评 估模型，获益匪浅。”胡锦涛同志高度评价神舟飞船项目管理，他指出“我国载人 航天工程比世界航天大国起步晚30多年情况下......神舟六号飞船不仅在一些重要 技术领域达到了世界先进水平，而且形成了一套符合我国载人航天工程要求的科 学管理理论和方法，创造了对大型工程建设进行现代化管理的宝贵经验。” 所有这些均表明，现代项目管理作为一个应对变革的、专门的管理学 科已经成熟，项目管理知识和方法体系的有效性已经过实践的检验。

四、掌握现代项目管理知识有助于领导干部应对时代的挑战 处于“改革深水区”的中国，必须面对诸多新环境和新挑战。改革伴随 着大量项目的产生，在国家治理体系中，有效的项目治理机制不容忽视。对领导 干部而言，学习和掌握现代项目管理的知识，建立有效的项目治理机制，提升项 目决策和管理能力是应对新时代挑战的必备条件。

相比西方发达国家和我国企业、学校和科研机构等推广项目管理的热 情，我国政府机关对项目管理的重视程度、领导干部对项目管理理论、方法的学 习速度和运用的情况相对滞后。由于不了解现代项目管理的理念、知识和方法， 很多领导干部仍然采用基于职能切割的、面向稳定环境和固有人力资源的行政管 理手段来开展工作。这种知识结构和工作方法与时代的不匹配，产生了很多问题， 大大影响了行业、地区、国家的发展，是很多不和谐因素的来源，也对领导干部 自身的成长产生了不良影响。2007年，厦门市最大化工项目———海沧PX项目因学者联名的政协 提案、市民广泛讨论和游行而迁址。同年，上海春申高压线事件中，沿线居民与 电力公司发生激烈冲突，导致政府不得不出动警察维持秩序。2008年，沪杭磁悬 浮交通工程因沿线居民的不断上访反对、部分人大代表和政协委员提出质疑、一 些专家表示不同意见而暂停，项目至今无法启动。同年，广州110KV骏景变电站 建设引发居民“散步”事件，南方电网强行开工的当天，还发生了警察与骏景小区 居民的直接冲突。2011年8月，大连福佳大化PX项目因上万人的聚众抗议而停产 搬迁。同年，日本福岛核电事故之后，江西彭泽核电厂的建设遭到一江之隔的安 徽望江县民间和政府的一致反对。2012年4月，天津市大港区居民强烈反对当地 聚碳酸酯项目的施工，导致政府宣布“立即停止项目施工，重新对环境影响评价、 安全评价进行更详细的复审”。上述冲突不但使公共利益受到巨大损害，而且影 响社会的稳定秩序，造成了严重的后果，也对领导干部的公信力和职业生涯产生 严重的不良影响。

“重大项目上马会引起一批官员下马”必须成为领导干部警惕的现象。

2011年8月18日中国共产党新闻网报道：“近日，一批批党政领导干部相继落马， 似乎都有一个共性，“跌落”在工程建设上。望着一批批工程项目投资建成，有一 些官员倒在“豆腐渣”的工程之下，也有一些官员倒在救灾统建房之下，还有一些 官员倒在开发商的“糖衣炮弹”之下［13］。”此外，由于招商引资、科技经费管 理等违规、违纪、违法的领导干部也大多与他们主管的各类项目有关。

大多数，甚至绝大多数领导干部最看重的并不是从项目中捞些经济利 益，但大多数，甚至绝大多数领导干部都希望通过项目的成功来体现自己的作为。

因而，大部分“瞎指挥”的基本出发点并不坏，但在领导位置上呆久了，受人赞扬、 附和久了，难免会忘掉自己不是专家这个事实。制度不完善，理念模糊和缺乏知 识，这样的情况下领导干部的工作热情越高、魄力越大造成的不良后果往往越严 重。很多失败的决策并不是因为相关的领导干部希望从中谋取私利造成的，而是 因为其不正确的政绩观和缺乏知识造成的。

在全球化、信息化的时代背景下，社会变革急遽加速，组织竞争日趋 激烈，“项目化”的世界正逐渐形成，项目管理在全球范围得到了广泛的认可，应 用领域从传统的国防、建筑、汽车、制药、航空航天等向政府公共管理机构和非 营利组织全面拓展。2009年PMI全球副总裁方斯迪(SteveFahren-krog)在北京“PMI 政府项目管理论坛”上表示：“政府项目管理的重要性在当前的经济环境下显得尤 为重要，直接关系到一个国家和地区经济的命运。而政府项目管理的水平直接影响着政府大规模项目的成败［12］。” 领导者使用的是公权力和公共资源，是否具备足够的公信力是领导干 部能否胜任的重要判断标准。公信力一般是指领导干部在施政过程中通过合理、 有效地履行其功能和职责而取得公众信任的能力，公信力是对领导干部执政能力 的重要评判标准。领导干部的公信力不仅是指领导干部在工作中体现出来的能力， 也是指保障“公”、“信”的机制。在领导干部负责的重大项目中，这种保障“公”、 “信”机制的基础是项目治理机制。

传统项目管理强调的是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动， 从而有效地满足项目的要求；
项目治理的主要工作则是设定项目目标、提供完成 项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段等。简言之，项 目治理的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而项目管理的责任则是 在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。

领导干部不一定亲自去执行或管理一些项目，但是，他们往往需要承 担起项目治理的责任。项目治理较传统意义上的治理有其特殊性，它将市场机制 引入政府服务，强调效率、责任以及政府与公共部门的合作，建立在利益相关方 互利的基础之上。

要想取得项目的成功，领导干部需要扮演好项目治理者这一角色，不 断提升其进行项目决策和项目管控的能力；
而要具备这些能力，需要了解和掌握 现代项目管理理念与知识。

结束语 我国是一个充斥着巨量“项目”的国家。“要发展抓项目”已成为企业、 地区和国家发展的共识与热点。国家每年在各种项目上的投资达数万亿元，涵盖 了经济、文化、科技、教育、社会和国防等所有重要领域，从中央到地方，项目 的数量、规模、投资额度急速扩大。正是这些项目促进了我国的快速发展，增强 了国家的综合实力和国际影响力。项目管理与运作水平的高低，决定着一个企业、 地区和国家的竞争力与创新力。在一定程度上可以说：科技、经济和社会各项事 业的快速进步与发展是项目有效实施之功；
而大力调整经济结构和加快转变经济 增长方式的压力则是多年来众多项目实施不当之过。

领导干部的主要工作不是日常性的、重复性的，而更多的是临时性的、创新性的，领导干部的工作离不开开展新活动、决策新项目、处理突发事件等项 目。

十八大报告在阐述“深化行政体制改革”时明确要求，严格控制机构编 制，减少领导职数，降低行政成本。为了完成十八大提出的“五位一体”的发展结 构，政府在领导职数和建构编制减少的同时，将会增加需要完成的工作内容，为 解决这个矛盾，进一步减少官僚主义，这些行政体制改革将带来政府部门以项目 化方式开展工作的情况增加。

对于领导干部来说，在全面深化改革的将来，需要理解现代项目管理 的理念，掌握现代项目管理的知识和方法，建立有效的项目治理机制，只有这样 才能胜任未来工作责任形态的变化和自身角色的变化。本文来自《中国人民公安 大学学报(自然科学版)》杂志