路径目标理论举例 [论中小型企业管理创新的实现路径]

论中小型企业管理创新的实现路径

1.1.1外部环境 （1）竞争激烈。

在经济全球化的大背景下，市场经济高度发展，而高度发展必然带来 高度竞争。在激烈的行业竞争之下，中小型企业处于弱势地位，在规模，产品， 品牌等方面都不及大型企业，随时处于被击败的边缘。

（2）融资难。

一方面，我国目前的国有大型银行偏好于放贷给大型企业，这使中小 企业很难在银行获得贷款。另一方面，银行放贷之后对中小企业要求十分苛刻， 一旦发现企业存在问题，如产品销路不好或者经营不善等问题，银行则会立即收 贷，这让中小企业非常无奈。再加上金融机构对中小企业缺乏信任，只要有一家 银行收贷，其他银行包括民间债主也会一起收贷，高利贷无法偿还，资金链断裂， 企业只能宣告破产。

1.1.2内部环境 （1）规模小，抗风险能力低。

我国中小型企业的规模普遍较小，大多以私营企业为主，企业结构不 完善，组织过于简单化。当外界环境发生变化，如当人民币升值、成本上升等问 题出现时，中小型企业则处于被动的地位，利润的下降将会使企业难以运作。

（2）企业缺乏长远战略。我国中小型企业普遍缺乏科学长远的战略，企业一味地追逐短期利益， 缺乏长远规划。企业在产品定位上目光较为短浅，在更新生产设备、提高生产技 术、引进高科技方面较为被动。企业没有规范性的战略目标，就失去了方向，也 很难聚集员工们的力量。

（3）企业缺乏科学管理。

我国许多中小型企业的管理模式是粗放式的，管理结构是紊乱的，缺 乏科学性更没有前瞻性。管理是企业中必不可少的活动，它贯穿于企业的整个生 产流程，掌握着企业的经济命脉，我国中小型企业缺乏科学管理，这将影响到企 业的生产效率以及发展生存。

根据大量实证研究表明，导致中小型企业破产的原因中，管理不当占 到70%-90%的比重。而人们一向重视的资金不足，经济萧条及其他原因仅占 10%-30%，由此可见，管理决定着企业的生存，我国中小型企业要想在市场升级 换代中继续生存下去，就必须对自身进行创新变革。

1.2我国中小型企业管理类型 1.2.1家族式管理 这类管理模式是我国中小型企业中最常见的，企业员工大多是核心领 导人物的亲戚，核心领导人物通过亲情来对员工进行指挥，过多的个人情感因素 增加了管理的随意性，同时也限制了企业的发展和扩大。麦肯锡的调查数据显示， 只有不到15%的中国家族式企业在第三代之后还能生存下去，原因便是企业缺乏 优秀的管理人才与管理机制。

1.2.2脱离基层的管理 这类企业有组织结构，有明确分工，有正规的员工守则，但却没有员 工将管理制度付诸于行动，原因在于管理制度的制定过程中完全没有基层员工参 与规划，也没有听取员工们的真实想法，导致最终得出的管理制度是死板的，是 不实用的。

1.2.3不切实际的管理 当中小型企业处于快速发展阶段时，管理者迫切的想快速发展成大型企业，于是便一味的模仿大型企业的管理模式。这种“东施效颦”的行为不仅摒弃 了自己传统的管理模式，而且会让企业对新的管理模式出现无法适应的状态，最 终难以发挥作用。显然，照搬别人的管理模式的方法是完全不可取的。

2管理创新的内涵与实质 结合前人的研究，笔者认为，管理不仅仅是指人力资源管理，更多的 是一个广义的概念。管理的基本对象是人，管理的核心是协调，管理的目的在于 更有效地实现组织目标。

企业进行管理创新，首先，管理者需要摒弃旧的管理思维和方法，通 过借鉴和学习创造出适合企业本身的新的思维方法，进行资源重新整合，进一步 提高企业的产值，实现企业的利益最大化和持续发展。这一定义一方面强调了管 理创新的功能，指出管理创新着眼于资源的整合，另一方面提出了管理创新的目 的，即为给企业注入了新的活力后，企业的效益会得到进一步的提升。

3中小型企业管理创新的制约因素分析 3.1企业制度紊乱 我国中小型企业在研究、生产、组织等各环节之间出现了协调性差、 管理薄弱、随意性大、产权模糊的问题，其严重制约了企业的发展。而有序完整 的企业制度是一个企业成功的首要条件，这对我国中小型企业的发展无疑是一个 有益的启示。

3.2企业观念陈旧 3.2.1管理者观念 管理者在企业的管理、生产及经营中都扮演着至关重要的角色，而我 国中小型企业的管理者的观念大多较陈旧，他们一方面不甘于企业在经济发展中 淘汰，另一方面又不愿意花精力花金钱投入管理创新改变企业的现状，最终企业 将会败落在管理者这种纠结和死板的观念中。

3.2.2产品观念 当今社会发展迅速，产品更新换代的周期越来越短，新产品层出不穷。

我国中小型企业在产品竞争中处于被动的地位，通常都是在等待大型企业做出行动之后，再进行模仿，推出新产品。显然，发布相似的产品在市场中，中小型企 业必将会输给大型企业。

3.2.3人力资源观念 我国中小型企业管理者对人力资源观念是落后的，大多数管理者认为 没有必要对企业员工进行培训，有的管理者则认为对企业员工进行了培训之后， 员工会被其他企业挖走或者会要求更高的薪资报酬，从而增加企业的人力资源成 本。

3.3企业缺乏战略 战略是指一系列或整套的决策或行动方式，它既是预先性的，又是反 应性的。在当今瞬息万变的环境里，企业需要建立战略，主动预测未来，而不是 被动的对变化做出反应。我国中小型企业的规模不大，企业对环境的应变能力比 大型企业更敏捷，反应能力更快，适应能力更强，此时中小型企业应利用自身优 势，建立战略以主动的预测未来。

3.4企业文化呆板 企业文化是企业发展的人文力量，是企业实现可持续发展不竭的力量 源泉。企业文化是企业组织发展的灵魂支柱，是企业的核心竞争力。企业文化不 单单只是指企业标志、企业口号，更是一种深入人心的精神。只有形成一种良好 的文化氛围，才能使员工形成共同的价值观，形成一致的行为规范，从而产生良 好的制度。我国中小型企业就是缺少这样的企业文化，所以难以聚合员工的力量 进行管理创新。

4中小企业管理创新的路径选择 我国各类中小企业大致有三种管理模式，企业进行改革和创新的侧重 点是不同的。笔者为我国中小型企业现有的管理模式搭配了不同的创新方法。

4.1家族式管理模式的创新方法 4.1.1以制度创新为首要任务 这类企业最大的管理问题是企业组织结构紊乱，企业进行管理创新， 必须规范化企业的职位级别，将亲情的影响降到最低，使企业组织结构由传统的一人独裁亲情指挥分散管理模式转向扁平式分散合作、产权明晰的管理模式，提 升管理效率。

4.1.2以建立良好的企业文化为最终目的 这类企业会无形中将员工分为内部员工与外来员工，这种区别对待使 外来员工对企业产生抵触情绪，最终离开企业。这种情况严重阻碍了企业规模的 扩大，令企业流失了优秀的外来人才。所以企业应该建立一种新的企业文化，减 少区别对待的现象，形成一种公平公正的企业文化，才能吸引更多的人才。

4.2脱离基层的管理模式的创新方法 4.2.1以管理者观念创新为首要任务 “管理”这个工作看起来轻松，但实际上却贯通了企业的各种生产活动。

进行管理着观念创新，首先，管理者应该清醒地认识到自己所承担的责任，不能 以高高在上的姿态来管理企业。其次，管理者还需要注重自身能力的培养，提高 应其对新环境和新问题的能力。

4.2.2以进行人力资源观念创新为重点 企业通过培训员工来进行人力资源管理创新，让每位员工接受教育， 提高员工自身素质，加深对企业的认知，深化与企业的感情，促进个人奋斗目标 和企业发展目标相结合，以更好的胜任本职工作，从而最大限度的发挥企业人力 资源的效能。

4.3不切实际管理模式的创新方法 首先，我国中小型企业应该建立起明确的战略，佳能成功的奥秘就在 于建立明确的战略。佳能公司一开始就明确了“击败施乐”的战略。他们依靠施乐 的技术生产产品，获取市场营销经验，进入施乐力所不及的日本和欧洲市场，最 终成为施乐强有力的竞争对手。最终这个只有施乐1/10规模的佳能，取代了施乐 称霸10年的地位，成为了全球最大的复印机制造商。佳能的经历证明一个明确的 战略目标往往是中小型企业变为大型企业的一个桥梁。

其次，企业应根据经济背景的变化而对战略进行不断的创新，发掘对 手没有涉及的领域，加入创新元素，与竞争对手相区别，同时保证企业的各项生产活动与员工能以最大限度的适应新战略。

5总结 我国中小企业面临倒闭危机的根源是管理创新不足。企业在全球经济 背景下要生存、要发展，就必须找准制约企业自身创新的因素，找到实现管理创 新的路径，建立全面的管理创新体系，才能为中小型企业的持续发展创造出一个 良好的管理环境，中国经济的腾飞才有希望，中国的明天才更美好。