【校长专业发展的问题】校长的专业发展

校长专业发展的问题

中小学校是什么？中小学校是教育机构，是国家与社 会设置的以“教书育人”为目的的教育部门。中小学校，尤 其是以公共财政支撑的公立中小学校，是社会大系统的子系 统，这个子系统依附于社会大系统，服务于社会大系统，完 成社会大系统通过政府委托给它的社会职责——教育、管理 未成年人，使之达成公民基本素养的发展目标，用教育方针 的说法，是“培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接 班人”。从这个意义上说，中小学校不但是国民教育体系的 有机构成部分，而且是各级政府的社会服务部门，其工作人 员处于准公务员的位置上，特别是公立义务教育机构，基本 上是在履行政府承诺的基础性教育责任，并用法律“强迫” 儿童接受这种教育，其政府专门机构色彩更为突出，公益与 公共色彩更浓。这类学校，在大多数国家，其实就是政府公 共服务的承担者，尽管它不具有公权力，但是它必须以履行 法定职责为自身存在的理由，必须以社会公共需求为自身发 展依据，不能也不应有区别于社会整体利益的独立价值追求。

然而，中小学校同时又是教育组织，即是由人们组织 起来，旨在达成某种目标的社会团体，是人群的集合体。作 为社会组织，当然会有特定群体的独特利益与价值追求存在，并理所当然可以在关照社会整体利益的同时，努力实现自身 的特殊利益；
也允许其在不违反法律规定和社会公德条件下， 追求本组织的积极发展，追求团体利益的最大化。从这个角 度说，学校作为教育团体，会有区别于社会利益的团体利益 存在，作为利益共同体，团体成员当然要关心维护团体利益， “一切为了学生发展”或“一切为了民族复兴”的口号，就 具体的学校而言，只能视为社会和政府的号召或期望，而不 会自动成为学校的现实追求。因为作为“教育组织”或“教 育团体”，学校其实很难做到那个“一切”，他们不会违反 两个“为了”的目标，但是，他们会多一点其他的目标，他 们会在努力于两个“为了”的同时，实现学校作为“教育组 织”或“教育团体”的利益。单个学校的利益，一般不会伤 及本校学生发展，但是却可能有意无意地伤及社会或其他学 校的利益。一所学校教学质量特别优异，吸引了大量优质生 源和社会有形无形投入，最终影响了区域教育的公平与均衡 发展，这种当前教育界屡见不鲜的现象，就是一个显例。这 类现象产生的根源，即在当前社会环境条件下，学校不仅是 教育机构，而且是教育组织或团体，后一种身份定位，为中 小学校差异发展和追求自身利益，提供了理论与事实依据。

值得注意的是，在中国经济社会条件下，尤其是在以 “承包制”开始的社会主义市场经济发展模式的影响下，一 些中小学校不仅是“教育机构”、“教育组织”，在某种程 度上又有经营主体的味道。从近几十年中国基础教育发展历史看，在国家投入不能及时充分到位的情况下，一些地方政 府让中小学校成为基本建设和后续发展的筹资(集资)主体， 让中小学校利用市场机制去改善教师的各种待遇，在“捐资 助学”和“社会共建”的名目下，对各种以金钱换“学位”、 以权力换“学位”的行为，采取“睁一眼闭一眼”的态度， 从而强化了中小学校作为“经营主体”的利益追求，也使极 少数学校染上商业色彩，并在“开放教育市场”的喧哗中， 催生了极少数“老板”心态的学校管理者，也使一些诸如“品 牌包装”、“做大做强”之类的商业技术，在中小学校找到 市场。从这个角度说，中小学校的商业化变形，也为中国中 小学校的身份定位带来别样解读。

中小学校是教育机构，是教育组织和团体，甚至还是 一种经营性经济组织，这种不同的身份定位及其不同成分的 组合，会催生种种不同的学校和校长，并促成各不相同的校 长专业发展方向和策略。

讨论校长专业发展，还需要回答以下问题：校长是专 业技术人员吗？大专院校、教育科研组织里有没有校长专业 呢？如果校长不是专业技术人才，那么又如何思考校长专业 发展的问题呢？ 从当下的教育科研现状与国家相应的人事政策看，有 教育管理学专业，也有教育教学管理的岗位职称，不过它们 都不是为校长准备的。前者研究学习的是一般的教育及管理 理论，毕业生大多进教育科研单位或政府机关，不会一毕业就去当校长；
后者实际是为承担一般教学管理、学籍管理的 人员准备的，真正从排课表的老师晋升为校长的机会微乎其 微。其实，在实行校长职级管理之后，由于中学校长可以享 受正处、副处级待遇，一些地方的组织人事部门更把学校的 正职当成“安排干部”的机会，一些或该升而难升或久在偏 远地区工作的干部，往往会被提拔到中学当校长；
而出于“年 轻化”需要，一些年富力强、正有经验的校长，也会提前离 职退养为别人腾位置。在一些地方，校长显然不被当成专业 技术人才，也并不按专业技术人才管理。

其实，从新中国成立以来，中小学校长似乎一直未被 认定为专业技术人员。前30年，新中国接管旧学校，改造知 识分子，当校长的都是“把握方向”的政治校长，从有点文 化的工农干部当校长，到从团队干部、人事干部中提拔校长， 校长的主要条件是政治可靠。一直到“文化大革命”，“军 宣队”、“工宣队”接管学校，强调的依然是越来越“左” 的政治路线，教育教学的业务管理经常摆不上校长的工作日 程，当然也不会有多少对校长的专业技术要求。新时期以来， 随着“拨乱反正”、“真理标准大讨论”，知识分子政治社 会地位提高了，一批教学能手，“教而优则长”，走上了校 长的工作岗位，这批教学能手出身的校长，大多是某个学科 (特别是所谓“主科”如数学、物理、语文之类学科)的优秀 教师，因为他们在学科教学上有优势，在本学科教师中有威 信，所以上任伊始，往往能比较自如地配合时代“提升教学质量”的要求，比较深入地抓学科教学质量、抓学科教学改 革，从而彰显优势，立足学科专业之长，对教师、教学发挥 影响或指导作用。他们确是专业技术人员，不过大多是学科 专业技术人员(例如物理高级教师或语文特级教师之类)，而 不是或大多不是学校管理的专业人员。以致在相当时期内， 一些非学科优秀教师出身的校长，要为职称评定犯难，并最 终促成了德育系统职称的出台。结果是一些校长的职称问题 解决了，而校长到底是何种专业技术人员的认识却更加模糊 了。而随着市场经济大潮的涌来，以及官本位文化的发展， 近年来中小学校长的工作重点，更多的是在筹措资金与疏通 社会关系上。也就是说，校长的身份在向经营能手、企业管 理专家的方向转变，也出现了一批从校办企业起家的副校长、 校长，这些人当然也是专业技术人员，不过不是教育管理的 专业技术干部。

总之，从新中国建立以来几代中小学校长的任用、聘 任、选拔的历史看，作为教育管理的专业技术人员，直接担 任校长的机会不多，相当一批校长，是就任以后才开始学习 或熟悉学校教育业务管理工作的。之所以在选任或聘任校长 时可以不考虑其教育教学业务管理能力，因为不论是“政治 校长”，还是“经济校长”，他们的主业都不在学校的课程 与教学工作上。无独有偶，据《教育管理学——理论与实践》 ①一书提供的资料，美国校长开会占工作时间的45%左右， 而“课堂和会议巡视”只占工作时间的7.71%，也就是说一周只用4小时多一点点，尽管他们都希望更多关注“教师专 业和课程发展”，其实他们也没有多少时间抓教学。中国的 一些校长，更可以把教学交给“分管”副校长、主任去抓， 他自己则要抓大事，最初是抓政治运动，后来是抓钱、抓疏 通社会关系、抓把升学指标压到年级组和教师身上。

当然，如果不拘泥于正职校长的身份责任，而是从校 级干部群体角度考虑，中小学校的校级干部，可能是领导者 (教育机构)、管理者(教育组织)和经营者(学校运营发展资 金的筹措者与社会关系疏通者)的集合，学校领导班子最好 既有目光远大、高屋建瓴的有识之士，又有教育教学专家， 还有善于鼓动宣传广聚人脉的交际家，以及多财善贾的企业 家，等等。如果有人能把这诸多特长集于一身，当然可称之 为复合型专业人才，然而，这种“复合”，即使可在当下如 鱼得水，处处通行无阻，但是它是否符合教育发展规律，是 否能视为当代教育家的特征，是否真能为社会及教育发展带 来长久的福祉，则尚未可以简单判断。

因此，在思考校长专业发展或“教育家办学”问题时， 不考虑当下的种种时代限制，肯定行不通，而一味强调适应 当下需求，也会产生种种弊端。在理想与现实之间，需要闯 出一条可行又合理的生路，那或者是中国特色的中小学校长 发展之路，也是一条充满困难与艰辛的创新之路，没有大决 心，恐怕是走不成的。

如果我们真正实现了让政府管政府该管的事，家长做家长该做的事，从而让中小学校长也集中于自身的主业，做 学校应做的事，管校长应管的事，那么校长的主业是什么 呢？我们希望校长作为专业人士，作为教育家应该具备哪些 素质或素养呢？ 美国有人对中学校长进行了连续18年的跟踪研究，最 后归纳出最有效率的校长有如下12个特征：
A.对学生成就的高期望(尽管学生事实上的成绩并没 有那么高)；
B.完整的课程内容；
C.系统的教学项目；
D.明 确的目标、目的或标准；
E.把学习时间最大化；
F.把重点放 在阅读和数学技能上；
G.教师发展项目(以及其他年度专业 发展计划)；
H.在学校和课堂上的有序性；
I.一种评估学生 进步的方法；
J.鼓励或奖励学生和教师；
K.学生家长—社区 参与；
L.积极的学校氛围。② 以上12项特征可分成四类，有6项是涉及课程、教学 的(A、B、C、E、F、H)，有4项是涉及学生与教师管理的(D、 G、I、J)，有1项涉及学校与外部世界关系(K)，1项涉及学 校文化氛围(L)。其中主要职责是学生课程、学业的提升， 而管理、社区关系和学校文化建设，则是围绕主业的支持性 工作任务。按照这个调查报告的说法，美国校长显然不必为 学校的运营发展筹资，也不必包装学校以争夺优质生源，而 有效校长关注的几项事关课程教学的工作，也是中国校长人 人都说要做，并一般说来也做得颇有成效的事情，在这一点 上，中美校长的职责似乎并无太大区别。值得注意的是，有时中国的中小学校长(至少是主管 校长)，在这些方面或要求过高，或用力太过，以至产生适 得其反的结果。比较起来，我们做得比较差的可能是J、K两 项(当然还有许多我们不得不做，而人家校长一般不做的事 情，例如筹措分配教师的劳务收入之类，要花费当下中国校 长很多精力时间)，特别是积极主动地争取学生家长与社区 参与，亦即请他们参加对学校重大工作事项的决策与实施过 程，还不被更多的中国中小学校长所习惯。我们也开家长会、 约见家长，那是为了让家长检查督促学生学习，或“把孩子 领回家，教育好了再来上学”。对中国社会大众和中国基础 教育界而言，承认学校要配合家长教育学生，承认学校的重 大教育决策应该征求家长意见，承认家长作为儿童的监护人 对儿童的成长负有更根本的责任(包括选择教育、选择学校 的责任)，都意味着双方角色责任的重大调整，对双方都有 难度，也有相当多的体制与意识障碍。因为，在中国几千年 的历史上，教育一直是国之大事，因而是不容也无须普通民 众参与意见、参加管理的。“养不教，父之过，教不严，师 之惰”，只要把孩子交给老师，交给政府，家长的任务似乎 就只剩下“配合”老师了。其实，无论在法律上，还是从事 实上，这才是真正颠倒了主次呢。当然，这种颠倒已成传统， 不是说改变就能改变的。

从当下中国教育的现实社会背景出发，规划校长的专 业发展，促进教育家型校长的成长，似乎应该关注以下三个问题：
其次，当下的中小学校，无论中外，都是教育组织， 是为了传承文化培养未成年人而集合起来的工作群体，是有 其内部架构与规章制度的人的集合。因此，保证组织的正常 运行，维护合理的组织利益，最终促成组织目标的实现，肯 定是中外中小学校长的共同责任(当然，中国一些中小学校 长还有争取、维护学校经济利益的责任，这里暂且不论，只 说相同的方面)，从这个角度说，校长，即使是教育家校长， 也是学校的管理者。

一提管理，我们往往会想起制度管理、经济管理(实 行教师工资的“阳光工程”以后，有校长抱怨管理权力受限 ——因为校长不能决定教职工们的工资收入了，正是这种经 济管理习惯的反映)，乃至于以前的“政治管理”(对员工进 行“政治教育”，“改造旧知识分子”)。其实，上述各种 管理虽然各有其作用范围，学校管理的核心却是人际关系管 理。因为，作为以培养创新精神和实践能力为核心目标的学 校，其绩效完全建立在教师创造性劳动的基础上，只有管理 者能够提出符合大多数组织成员发展需求，又确实科学可行 的组织发展目标，并能够团结组织成员实现这一目标，让成 员在组织发展中受益，从而形成所谓的“积极的学校氛围”， 亦即形成良好的学校文化时，才算是真正实现了有效管理。

这一有效管理的关键，是教师主动性和积极性的调动，它必 须也只能建立在以人为本的学校文化的基础上。因为，无论是“教学能手”出身的校长，还是擅长企 业经营与制度管理的校长，在面对基本上是以师生互动为基 础，以教师个人理解与追求为策略选择依据的课堂教学活动 时，大多会有一种鞭长莫及、无从下手的管理困惑。不论校 长个人有多么丰富的教学经验，他面对的大多仍是陌生的学 科与他人的自主活动，而再详明的规章制度奖惩规则，也无 法全面规范、限制教师课堂上的教学行为，校长可以从最终 的显性结果(如考试成绩)来控制课程教学目标，而该结果获 得的过程是否科学合理，更多的隐性结果是否长远有益，可 能都因无法简单度量而很难管理。

其实，以行为管理为基础的现代管理科学，本来就立 足于“管手”，而不太关注“管脑”，一切以动脑创意为主 的行当，不论是艺术创作还是科学研究，都不能简单地靠规 章制度管理，而应该着力创设有利于工作主体发挥个人聪明 才智的环境，以创造宽松、进取、和谐为根本标志的学校氛 围，从而在积极的目标导向下，让工作主体自主发挥创造性 与想象力去开展工作。在某种程度上，管理者对创造性劳动 某种程度的“放任不管”，或许是最有价值的管理，也是最 “科学”的管理。中小学校教师的劳动，也属于创造性的劳 动，也有类似特点，需要在工业管理方法之外寻找别样的管 理模式与途径。当前盛行的“文化管理”和“环境管理”， 正是这种管理理念的尝试。

在我看来，所有关于创造性劳动的管理策略，本质上都建立在人格影响和人际交往活动的基础上，都是一种“其 身正，不令而行，其身不正，虽令不从”的古老的关系文化。

这种文化是在组织的管理者率先垂范并孜孜以求的基础上 形成的，是组织管理者自身人格影响与事业追求精神的群体 效应。所谓“一个好校长就是一所好学校”的说法，也只是 在这一点上才真正成立。严格说来，促成一位好的教师或好 的行政人员转变成为一个真正意义的好校长，转变成为教育 家型的校长，最困难也最关键的正是这个问题。因为，它除 了要求期待转变的主体学习心理学、社会学等诸多学科知识 外，最核心的是，它实际要求主体在人生价值上实现新的选 择。因为只有真正把学校发展视为个人生命价值所在的人， 才会服从组织文化建设的要求去着力完善自己、影响他人， 才会把“行为世范”作为个人的根本追求，从而在身体力行 的意义上自觉成为学校文化的守望者，实现“人生为一大事 而来”的精神追求。

当然，强调创造性劳动需要人本管理，并不是否认制 度管理、经济管理等的价值，只是说我们不能满足于那些管 理方式，而必须在人本管理上下更多的工夫，因为它是创造 性劳动最有效的管理办法。

再次，现代学校发展，是在非理想的社会条件下追求 理想教育的奋斗过程，是一个不断与各种社会群体文化较量、 碰撞、融合和妥协的过程。随着个人权利意识觉醒与多元价 值成为时代潮流，学校的管理者必须学会在开放、民主的氛围影响下，通过多方式、多层面反复进行的沟通与协商，为 学校寻求发展之路，为学习主体营造一个较少直接冲突的成 长环境。

通过了解、沟通、对话、协商去寻求共识，寻求在尊 重、理解对方利益的基础上形成双方均可接受的主张或方案， 是现代多元社会的生存之道。佛法主张破除“我执”，儒家 倡导“中庸之道”，都承认世界上存在多种道理，承认人们 会各执一词，因而主张调和妥协的意味。所谓和谐社会，并 不是要求大家都一样想，都随声附和，而是承认“和而不同”， 追求“求同存异”，承认各方有其利害处存在，承认各方又 有共同生存、争取更好未来的理由。在历史新时期，在中华 民族共同创造民族复兴的时刻，强调和谐，强调积极接纳不 同意见，主动听取不同意见，强调对话协商，强调放下身段 去寻求妥协，去寻求不一定最好却最可行的方案，不但是时 代发展的需要，也是时代发展了才出现的可能。

所谓“开门办学”，所谓“开放的现代教育”，不仅 是讲中小学校要积极利用社会教育资源，利用“社会大课堂”， 而且是要求中小学校的管理者尊重社会，尊重社区，尊重学 生家长，把主动听取他们的合理意愿当成本职工作，把主动 听取他们的批评当成改进自我、完善学校的苦口良药，从而 真正实现集思广益，依靠人民办人民满意的学校。在整个国 家处在转轨换型的历史发展时期，意见分歧、利益冲突是常 态，也是社会发展的希望所在，国家大事是如此，学校发展方向策略选择也是如此。只有正视现实，在讨论和协商中寻 求共识，花大力气做好与社会、社区和学生家长的沟通、讨 论工作，各种教育教学改革措施才能实在地做下去，才有机 会走向成功。不论是教育行政领导、学校校长，还是专家、 教授，在当下的社会背景中，如果还是自说自话，自满自足， 完全不理会社会大众的种种议论，恐怕什么工作都难有好结 果，不论其主张或要求从长远看正确与否，都会在现实中四 处碰壁，无法真正贯彻执行。从这个意义上说，理想的教育 家校长的重要修养之一，是“善于对话，懂得妥协”。

其实，校长是职务，是上级管理部门任用和聘用的结 果，任用或聘任当然有条件，在不同时代，不同社会地区背 景下，人们对学校的性质、主要任务和责任的认识并不相同， 因而也会有不同的任职条件。但是，无论这中间有多大差别， 既然都是中小学校的校长，其间相同、相似的要求必然也有 若干方面，除了政治坚定性、人品以及一般管理能力这些基 本要求之外，我以为，前述的课程教学的领导能力，学校师 生员工的凝聚能力亦即学校文化的创新改造能力，以及学校 内外关系的协调能力，可能是新时期校长最重要的三项能力， 是校长作为专业人士的主要特点，也是理想的教育家校长的 根本特质。大学里没有校长专业，当校长的人却应该有专长， 应该有专业能力。在当前的社会条件下，中小学校长是学校 教育秩序健康、稳定、科学发展的最后屏障；
与此同时，中 小学校长又是一座桥梁，是沟通、连接学校与社会大众、管理机关的桥梁，是吸引社会参与学校建设、管理、决策的桥 梁。前述三种品质、三项能力的要求，正是从这种双重责任 的角度提出的，也许它能够帮助正在做或准备做校长的人明 了自身的提升与发展方向，从而当好新时期的校长，搞好新 时期的学校教育。

注释：
①②参见《教育管理学——理论与实践》(美)弗瑞德 ·C.伦恩伯格等著，孙志军等译，中国轻工业出版社，2003 年1月第1版，第283页，第291页。