【分析建筑施工项目模拟股份制的应用效果】 项目模拟股份制

分析建筑施工项目模拟股份制的应用效果

二、项目模拟股份制的应用做法 （一）实施经济责任制 考核公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目 实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%）， 由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股 协议，获得项目股东资格。项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分50% 的分红，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限；
项目完不成利润指标的，项 目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项 目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；
项目刚刚达到利润指标的， 项目股东不赔款，不分红。公司对项目部实施利润指标考核的同时，还对项目部 的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款 等方面设定具体的项目管理考核指标，项目部把这些项目管理考核指标分解给每 个项目股东，并且另行规定相应的奖罚标准。整体上，项目部实施以利润指标为 中心的经济责任制考核。

（二）确定股权配置 遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目部所有管理人员都可以 成为项目股东，原则上规定入职未满一年的管理人员不参股。项目模拟股份制开 始试点时，项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，项目经理占20股左右， 技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右，其 他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右。项目模拟股份制的 股权配置中，每个管理人员拥有的20股、8股是股数，不是股权。因为在项目施 工过程中，可能还会有新的管理人员加入到项目部，项目部要考虑到留给新加入 项目部管理人员团队的其他员工相应股数，否则其他员工就不能分享项目分红。

每次新的项目部组建时，项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、 能力、工龄进行相应的调整。项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股 数，随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案，届时由公司监督兑现 分红的落实。

（三）强化股权管理 在项目模拟股份制实施过程中，项目部管理人员只要签订参股协议，认定 相应的股权，就可以获得项目股东的资格，而不需要现金出资去购买股权。但是 目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时，为了规避经营风险，会要求项 目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金。项目部管理人员在拥有模拟股权 后，遵循人在股在、人走股消，岗变股变的原则，只能参加股权分红，不能退股 和转让；
人员离职的，股权退出；
人员岗位调整的，按新岗位增减股数；
人员在 公司内部工作调动的，参与项目阶段性分配，最终收益在项目竣工结算分配时进 行兑现。

同时，为了体现对项目股东的约束，项目模拟股份制要求项目股东根据持 有股数的不同，以现金的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般 为基础利润指标总额的5%），不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股 东资格，不再享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；
人员岗位 调整的，按新的岗位补退风险抵押金；
人员在公司内部工作调动的，退还其不在 岗期间的风险抵押金。其他项目部管理人员的风险抵押金，工程竣工结算时如盈 利，风险抵押金退还；
如亏损，风险抵押金用于赔偿。

（四）实施全员绩效考核 项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务，将 项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员，同时对项目部管理人员的工作 业绩、工作能力、工作态度进行客观评价。实施全员绩效考核，一方面强化管理 人员的责任意识和目标导向，激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；
另一方面强化管理人员自我激励，促进优秀管理人员脱颖而出。同时，实施 全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力，避免项目部出现大锅饭的 现象，从而影响项目模拟股权制的实施效果。从项目部组建进场到工程竣工每半 年考核一次，每年度为一个考核周期，考核结果与管理人员年度绩效工资、岗位 调整、晋升评优挂钩，对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退，优胜劣 汰，保持项目部管理团队的整体活力。

（五）兑现考核和股权分红 项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部按规定提出分红 方案，根据实际情况考核结果，进行阶段性分配或竣工结算分配。项目部每年按 形成的可供分红资金的60-70%的进行分配，另外30-40%的可供分红资金部分留 存，待项目竣工结算后一并分配。在阶段性分配和项目竣工结算分配时，项目股 东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。目前部分建 筑施工企业在项目结算后一次性分配，激励作用非常弱。在项目模拟股份制实施 中，每年进行阶段性分配，员工获得回报的时间大大的缩短了，强有力的激励了 员工的工作积极性。项目模拟股份制的分配收益来源，还可以包括项目部在一定 时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给 予的奖励等其他集体奖励。

（六）推行项目公司化管理 为了保证项目模拟股份制的良好实施，公司还应推行项目公司化管理，公 司对项目部充分授权，使项目部具有经营功能，成为真正的项目运作主体，而公 司重点转为项目提供优质服务，这是构建项目模拟股份制的前置条件。在项目公 司化管理模式下，项目经理是项目第一责任人；
公司设立内部银行，项目所需资 金可向公司申请贷款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项 目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏；
实行周转材料市场化 运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作；
项目具有独立对外协调的权 利；
采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料；
项目具有独立用 人权、劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部，这些管理体系 的建立均为构建项目模拟股份制提供不可或缺的支撑。

三、项目模拟股份制的应用效果 （一）提升项目部的凝聚力项目模拟股份制给予项目部管理人员项目股东的身份，充分调动了项目部 管理人员的内在动力、积极性、责任心、执行力，团队合作能力也都得到有效提 高。项目模拟股份制给予每个项目部管理人员一个发展的平台，挖掘了个人的管 理和技术潜力。项目管理从过去的要我干，转变为现在的我要干；
过去是火车跑 的快，全靠项目经理车头带，现在是项目动车组，人人都是动力源。项目部形成 全员参与项目管理，献计献策保质量、重安全、抓成本的新局面，调动了员工的 积极性，提升了员工的归属感，培养了员工的主人翁意识，增强了项目部和企业 的凝聚力，塑造了积极向上的企业文化。

（二）实现岗位权责利的统一 项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核，同时安全生产、质量控 制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等项目管理考核指标 分解给每个项目部管理人员，项目部全员参与，风险公担，利益共享。在项目模 拟股份制实施过程中，管理人员责任越大、能力越强、绩效越好，收入越多；
项 目团队各项指标完成的越好，项目超额盈利越多，个人收入也随之越多。项目部 管理人员自发的以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，各负其 责，各尽其职，相互协作共同实现项目部团队目标，从根本上解决了责任无法落 实、过程难以控制、工作质量不达标等岗位权责利不统一的难题。

（三）推动技术改进和管理创新 项目模拟股份制通过对项目部经济指标和项目管理指标的考核，促使项目 部管理人员进一步去思考如何高效完成指标任务，由此促使项目部管理人员为了 提高经济效益而去改进施工工艺，采用新技术、新设备、新材料，降低施工成本；

为了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，创新变更索 赔工作思路，制定最优施工方案，改善现有不理想的工作流程。项目模拟股份制 的实施有效的激发了项目部管理人员为了提升项目利益而进行的技术改进和管 理创新的工作热情，更重要是对公司的市场竞争力提供了有力的支撑，进一步推 动建筑施工企业全方位的改革。

（四）实现个人收益和项目效益的增长 项目模拟股份制实施前，项目部管理人员的个人工资是固定工资，工资结 构单一，增长缓慢。通过项目模拟股份制的实施，项目部管理人员的个人工资不仅增加了考核工资、股权分红等收入渠道，总收入水平还得到了大幅度的提高；

更重要的是员工的潜能得到充分发挥，人生价值得到了充分体现。项目部全体管 理人员紧紧围绕利润和管理指标，千方百计降成本，精打细算创效益，努力实现 项目经济效益最大化。同时，项目部将实施层级目标管理，完成既定的质量、安 全、进度等履约目标，为客户和社会交付合格的满意产品，履行了企业的责任， 建立了良好的企业形象，并且项目的员工队伍相对稳定，能吸引一大批高素质的 专业技术人才加盟，也带动项目的社会效益。

四、结语 项目模拟股份制作为一种长期的、灵活的、富有激励作用的项目管理模式， 它把项目部管理人员的自身利益同项目经营绩效、项目管理紧密结合起来，由此 产生一种利益趋同效应，避免项目管理中普遍存在的短期经济行为。同时，项目 模拟股份制还能有效激励员工的积极性和创造性，实现个人价值和企业利益的统 一，稳定企业员工队伍。建筑施工企业要实施好项目模拟股份制，一方面需要企 业领导理解项目模拟股份制财富共享、共同富裕的核心理念，重视支持，稳步推 进实施；
另一方面还需要制定科学合理的项目模拟股份制管理和分红兑现的依据 —项目经营目标责任书（包括经济指标和管理指标），并且在实施过程中严格进 行人员绩效考核。建筑施工企业项目模拟股份制主要解决的是激励约束问题，还 不能完全提升项目部和企业整体的项目部管理水平。

作者：宫禄尧 张莎