优势为本教育新常态下优质学校建设的路径的建设方法_建设新常态

优势为本教育新常态下优质学校建设的路径的建设方法

但事实不断证明假设的错谬：学校的问题层出不穷，各种问 题不断解决之后，学校面貌却没有根本改观。优质学校建设 的目标一定要通过解决问题实现吗？优质学校建设是否还 有另外一种路径？本文针对教育新常态背景下优质学校建 设的路径问题进行探讨。

一、从“解决问题”到“发现故事”：校园原本就蕴 藏着美丽与生动的新常态 每一所学校都应当充分利用现有资源进行战略规划，着 力凸显学校教育品质，追求优质学校目标。然而，复杂的学 校现场常常会让我们变得不理性。如果我们以欣赏与发现为 价值尺度，不断发现与思考，便会有许多意想不到的收获。

这应当成为教育新常态。

1.从“问题诊断”到“美丽故事”：发掘学校内部潜藏 着的巨大的正能量 2.从“改进教学”到“优长整合”：教学改革生发于本 校优秀教师经验的叠加 教学质量是学校永恒的追求，面对当下新课程改革，我 们总是发现课堂问题层出不穷。针对传统课堂教师霸占话语权、见分不见人的窘状，我们提出了“本色课堂”建设，努 力解决当下课堂中教师不相信学生、教师讲得多、学生被动 听、练习少、反馈慢、效果差等一系列问题，追寻课堂的本 质。如何让思想转化为行动？我们也经历了一番曲折。刚开 始，我们认为，应该有一个刚性的规定——教师的讲和学生 的学，在时间分配上按照1：1的比例，于是就出现了课堂实 践结构的“20+20”构想。经过一段时间的操作，我们发现 新的问题：课堂其实是一个流变、鲜活的过程，不能够简单 地按时间进行切块。于是，我们通过思考和讨论，又提出了 一个“要素”结构，就是一节课上应该体现出几个非常关键 的要素：首先要创设良好的情境，激发学生思考;其次，课 堂应当是学堂，学生之间互助，师生之间互动;第三，好的 课堂还应该有一个好的反馈过程，这样教师能够及时地了解 学生的学习情况。所以，我们提出了“导学、导思、互动、 互助、反馈”的结构。接着我们进一步提出了一个模型结构， 就是根据各个学科的特点建构各种不同的学科模型。

然而，再好的模型也不能一成不变，更不能包打天下， 每一个人、每一节课都不同，“本色课堂”真正的本色是什 么呢？后来，我们在探索实施各学科课型的过程中，从骨干 教师的公开课和研究课中发现，一些教师的课既有自身鲜明 的优点，又有一些普遍的共性。通过分析优秀教师的课例， 我们梳理出了同一学科不同的课型。这样就建构了比较具体 的每一学科的课型，使得我们的“本色课堂”真正找到了实施的抓手。我们还针对青年教师、有一定经验的教师、骨干 教师这三种人，提出了“做中学——做中思——做中创”的 不同的教学研究要求。在“本色课堂”建构中我们体会到， 对教师好课总结的过程就是发现、提取、从个性走向共性的 过程。于是我们领悟到：优势是在对优秀经验的提取、叠加 中生成的。

3.从“我的问题”到“我们的课程”：在引领中迸发教 师课程改革的自觉 新课程改革的一大亮点是综合实践课程，而其中的劳 技课是我们学校的一个课程亮点。我校在操作上把综合实践 领域的研究性学习、劳技、信息技术三个块面用劳技一个点 来牵引。由于教师是分学科任教的，教学中还是出现各教各 的学科，学生不感兴趣的情况。这时，综合实践组沈妹红老 师提出来：三门学科整合到一节课来上，每个老师都教三门 课，不会，就边学边干。具体操作是：以劳技课作为教学内 容，以研究性学习作为教与学的方式，以信息技术作为辅助 手段。结果探索出了一个“三课整合教学模式”。同时，在 此基础上对综合实践课程进行整体思考，建构“九年一贯制 科学教育模式”。在这个过程中，我们遇到了师资不足的问 题。于是，综合实践组提出把具有物理、生物等学科专业背 景的教师放到综合实践组来，通过一对一、师带徒的方式， 把这些教师培养成综合实践课的教师。我们认为这个办法很 好，通过做教师的思想工作，实现了教师转岗，不仅增强了综合实践组的师资力量，而且使得三科整合得以实现。由此， 综合实践组成为一个更加强大也更加紧密的互助团队。他们 还成功申报了江苏省教育科学规划重点资助课题。这种从课 程到师资的整体综合，完全是教师智慧与实践的产物。为此， 我们感悟到，教师中蕴藏着许多创造力，只要注意激发、开 掘和整合，这些创造力可以转化为巨大的发展优势。

4.从 “越级上访”到“信赖支持”：管理者与教师在彼此信任中 化解矛盾，走向融通 学校管理中常常会遇到一些问题需要去面对，而有些问 题又是“死结”，处理起来左右为难。这就需要变换思维方 式。下面是我们遇到的一个比较典型的案例—— 学校在实施货币分房的过程中遇到了一个棘手的问题， 几年悬而未决。原因是王老师由于材料不齐，不能证明其是 “无房户”。他在十多年前填过一份表格，上面写的是自己 有房。据他自己的解释，是当时误填了这个表格。事情纠缠 了几年一直没能解决，最后致使他本人到教育局上访申诉。

我们和他进行了深入细致的谈心，对他越级反映问题的行为 进行了批评，对他自己错填材料的做法也表示了理解;我们 还仔细了解了他的家庭具体情况，特别研究了他的所有材料。

今年上半年，年度货币分房工作开始，王老师又来追问自己 的事情。怎么办？我作了这样的思考：既然他无法证明自己 “无房”，我们也无法证明其“有房”，那么不妨先信任其 “无房”，如果没有人能证明其“有房”，那么他“无房”的结论就成立了。在领导班子会上我提出了自己的观点，并 进行了广泛讨论。结论是，学校按王老师无房进行公示。学 校也找王老师进行了认真谈话，向他说明今后若有足够证据 证明其有房，要追究其责任。走完相关程序后，终于解决了 这个问题。王老师特别开心，到处说学校领导对他的信任和 尊重，学校领导解决问题实事求是。从此，他积极支持学校 的各项工作，工作积极性提高了许多。

这个案例告诉我们，学校管理中转变思维方式，给教师 充分的信任，更容易打开“死结”，走出管理的困境。

二、优势为本：教育新常态下学校管理价值的新取向 美国教育管理学者布迪森（Paul.V.Bredeson）指出：
“校长是以生存隐喻还是以维持隐喻抑或是以愿景隐喻来 定位个人的角色担当，直接关乎校长的领导行为和工作成 效。”在布迪森看来，“校长个人除了要适应管理角色的要 求外，还必须重新认识他们所扮演角色的性质以及所要履行 的责任。如今的校长角色不只被固化了，而且被‘仓储化 （repository）’了。大凡在学校或者社区开展的任何活动， 只要无人指派或者承担，校长就成了无法推卸的责任人”。

从校长行为层面看，在办学治校的过程中，许多校长常常将 个人角色定位于“问题解决者”。所谓问题解决者，是指校 长将工作重点放在发现、识别问题与诊治、解决问题的层面。

抱持这种角色定位的校长通常认为，不论学校属于何种类型， 问题、缺陷一定是确切无疑地存在的，相应地对之进行改组、重建、改进和改变，也就成了理所当然的必然选择。校长的 职责就在于认识各种不同的问题及其成因，进而提出应对方 案并促成问题的解决。抱持这种角色定位的中小学校长，常 常有意无意地将个人视为占有了专门知识的专家，其角色就 像医术高超的“医生”，任务就在于“看病”和“治病”。

如此一来，学校组织及其师生员工就很微妙地变成了有待治 疗的“病人”。校长的领导作用集中体现在他应像医生为病 人看病开处方那样，及时探明教职员工的毛病和不足，有效 制定能够防止师生员工犯错的各种规章制度。

如前所述，我们在诊断与治疗式的管理中意外发现，学 校原来蕴藏着许多美丽故事，这些故事温暖人心，是学校发 展的巨大优势。这让我们进一步确信，优质学校的发展应当 有另外一种路径，那就是基于“优势为本”的理念。我们发 现，学校优势潜伏在学校的每一天、每一件事、每一个管理 环节中。我们每一个月都会召开在当月出生的教师生日会， 大家聚在一起，一同许愿，吹灭蜡烛，分吃蛋糕，赠送生日 卡片。学校每年春节前都召开“凤翔春晚”，从学校工作的 各个方面评出十几个奖项，抓住每一个人的优长，评选出各 种各样的单项奖。也在学生中开展大型教育体验活动，建构 “翔之凤”学生表彰体系。所有这些都是以人性存在为基础， 以人性实现为指向，从人出发，把人当人看，使人成为人。

当一个管理者把心放平，变过去“从上往下看”为“从下往 上看”和“从外向内看”，会发现不曾见过的美丽风景。所以，以优势为本，是学校转变管理方式、走向优质学校的一 条十分重要的路径。

新常态之“新”，意味着不同以往;新常态之“常”， 意味着打破旧的平衡，建立新的相对稳定的平衡。新常态意 味着“传统的手段不好用了”，必须遵循教育规律，真正“回 归到人”。在这样的新常态思维下，校长以愿景隐喻定位角 色担当，把优势作为思考问题的出发点，把人作为目的，相 信每位成员都具有潜能，都有“善”的一面，有意识地呵护 和培养员工身上积极的、宝贵的品质，不断地用积极的世界 观鼓舞他们。

【参考文献】 [1]张新平.校长：问题解决者与欣赏型领导者[J].教育 研究，2014（5）. [2]张新平.关于义务教育优质学校及其办学标准的思 考[J].教育研究，2015（5）. [3]科尼斯·格根.欣赏型探究：一种建设合作能力的积 极方式[M].杨莉萍，译.上海：上海教育出版社，2015.