电力安全教育培训_电力企业员工教育培训价值

电力企业员工教育培训价值

二、教育培训的价值模型建构 （一）投入 从培训的性质看，培训通过影响企业的投入要素来影响 企业的产出。因此，要评估培训对产出的影响，首先要理解 影响产出的主要投入要素。从投入的角度看，企业投入的要 素包括土地、厂房、设备、原材料等生产资料，还包括劳动 力，这各种要素之间通过有机的结合生得出产出。根据企业 投入资本的不同表现形式，把企业投入的厂房、设备、原材料等生产资料的投入统称为物质资本的投入，把劳动力投入 称为人力资本的投入。这样，从投入品看，可以简括为两类， 物质资本投入和人力资本的投入。如果说上述两类资本的投 入都相同，并且两类资本在结构上也匹配，是不是相同的物 质资本和人力资本的投入就一定能够带来相同的产出？这 不一定，因为在投入和产出之间之中有一个最为重要的转换 过程，也就是教育培训工作创造价值的过程。

（二）价值创造过程 培训的投入经过中心培训评价系统的转换形成产出，为 了这一价值创造过程具有针对性和不可替代性，中心成立了 专属企业大学，通过企业大学整合培训资源以此推动企业在 知识经济的环境下自身发展的需求。中心企业大学的目标核 心是建设“战略领航、人力增值、文化传承”国际先进的一 流电力企业大学，其具体的运作系统包括了四项管理模式和 五项统筹机制。四项管理模式指的是计划策划、课程课件、 师资队伍和基地资源。计划策划的内容包括构建基于岗位胜 任能力的培训计划体系、评价计划体系，以及实现计划策划 与公司各业务联动，策划品牌项目；
课程课件负责形成员工 的个性化学习地图以及构建课程课件从需求、开发、使用到 退出的业务闭环；
师资队伍包括了建立师资队伍选拔、培养、 使用、管理、激励的全方位机制，破解跨地域调用师资难题 以及打造师资队伍服务平台，提升其胜任能力和荣誉感；
基 地资源包涵了统筹管理全省培训基地资源，完善实训场地设施建设以及通过信息系统对基地资源进行统筹管理。五项统 筹机制指的是权责匹配、业务流程、信息支持、培评一体和 内生机制。其中权责匹配明确的是各业务部门对核心能力的 管理职责与协同关系以及对“一校一院五中心”的职责分 担；
业务流程负责各项核心能力的之间业务流程与运转关 系；
信息支持保障信息对各项核心能力的支持作用；
培评一 体的目标是建基于岗位胜任能力的评价体系，促进员工的能 力提升以及设计评价与培训的一体化工作机制，促进评价与 培训的联动；
内生机制探究的是如何实现企业大学核心能力 的闭环管理。管理模式和统筹机制通过核心目标统合在一起， 前者深化了核心能力资源建设和管理体系化提升，后者实现 了对核心能力的统筹使用和内生性提升，二者相互促进，共 同支撑了中心教育培训工作价值创造的实现。

（三）产出 1.战略一方面，教育培训是公司战略的发源地和战略支 撑者，是企业培训活动、人力等各类资源整合的高端平台， 通过培训及相关活动为企业发展提供人才以及领导力的支 撑。教育培训工作是促进企业战略产生的有效工具，其所组 织开展的决策领导层领导力的挖掘与发展工作促使企业大 学成为战略的发源地。另一方面，教育培训也是组织变革的 推动者，提升了企业快速适应内外部环境变化的能力。教育 培训能使变革的理念和战略信息的传递更加直接更加有效， 系统而有计划的培训促使员工深刻领悟企业的战略，并且让员工感受到自己参与了战略制定的过程。2.业务由于人才资 源具有特殊性，有自由意志并根植于一定的文化，因此一个 企业所需的人才不能完全从市场上自由获得，必然有需要培 养的部分，所以对于新员工，教育培训能够使其进入企业以 后真正具备企业所需要的业务能力，更好地为企业所用；
对 于在职员工，教育培训与业务和日常工作整合在一起能帮助 其适应不断发展的技术及经济发展的需要，提升员工的效率， 提升员工与其他业务人员协调的能力。3.员工发展员工通过 接受培训,不仅知识得到丰富,专业技能得到提高,综合素质 得以优化,道德品质得以升华,而且潜能得到充分发挥，人生 价值得到实现。尤其是经过企业大学的“补偿性教育”和“功 能性扫盲”，员工能够不断积累自身人力资本存量，沿着学 习地图的发展，培养广泛的、可以交替使用的技能，以适应 未来的扁平化和柔性组织的需要，在激烈的职场竞争中掌握 主动。4.文化层面企业文化的塑造和培养并非一朝一夕之功， 而是需要长期积淀,同时企业文化的作用也是潜移默化、全 面深入、绵延不绝的,因此企业文化成为了不可替代难以模 仿的核心竞争力之一。培训是企业文化的一种重要传播方式， 培训的过程是企业文化的实践过程，是学习型企业的发展过 程。图1所示，教育培训工作的价值通过“投入―转换―产 出”分析得以实现。在定量分析价值方面，运用平衡计分卡、 指标树等对公司业务活动、战略发展、教育培训工作活动进 行梳理，建立业务指标池、战略指标池（公司战略发展指标池、中心发展指标池）、教育培训指标池，构建公司教育培 训价值评估指标库。以教育培训指标池的指标内容作为对比 基准，计量教育培训指标池中的各项指标对其他指标池的内 容覆盖率，定量分析教育培训工作与公司战略、中心发展与 公司业务效益之间的关系，明确教育培训支撑主业发挥的作 用。

三、教育培训价值分析模型应用 基于教育培训价值模型以及相应指标体系的研究，为更 好的将这套模型与工具运用到公司教育培训价值提升和企 业大学建设中，在准确把握公司内外部资源以及培训发展需 求的基础上，中心基于DMAIC工作方法提出了价值提升的工 作模式，定义了“一个流程”，打造了“一把尺子”，设计 了“一套方法”，形成了“一个方案”，构建了“一个仪表 盘”。“一个流程”是指中心基于教育培训的“业务环、人 员环、流程环”的三环结构，结合中心企业大学特点和发展 要求，分析公司教育培训工作需求和工作要求，构建教育培 训价值提升的工作流程；
“一把尺子”指中心将教育培训价 值模型及其指标库形成可操作、可测量的标准量尺，并以此 为标准对公司教育培训的价值活动进行测量；
“一套方法” 是中心应用“5WHY”分析法对其内在原因进行深度分析，获 取培训价值提升的创造点；
“一个方案”指的是中心采用“大 计划和大策划”的工作方式，形成了《电力企业员工教育培 训工作价值模型应用方案》辅助教育培训规划工作，推动培训价值的不断深化；
“一个仪表盘”指中心结合教育培训价 值评估的结果与数据，形成对各模块指标的可视化仪表盘， 实现不同阶段评估的动态比较。总而言之，围绕企业战略和 业务的需求规划培训工作，在教育培训价值分析模型的基础 上，中心重新审视了主业与教育培训工作的映射关联关系， 明确了需要重点开发的培训项目满足培训计划，并基于岗位 胜任能力建构了不同岗位培训计划体系、评价计划体系。