【全方位的班组管理实践】 班组管理实践

全方位的班组管理实践

第一拖拉机股份有限公司第三装配厂(简称三装厂)是 中国一拖集团有限公司下属从事大功率轮式拖拉机生产的 专业厂。其中动力换挡产品是结合市场新的需求增长点，自 主研发的技术创新产品，目的是为了满足高端用户的需求， 三装厂也是目前国内唯一一家能够实现动力换挡批量生产 的企业。

三装厂在开展班组管理工作时，根据班组的工作性质将 班组分为三类：装配型班组、加工型班组和服务型班组，同 时明确车间主任(科长)是班组建设第一责任人，对班组管理 负直接领导责任，应主动、具体、创造性地抓好班组建设工 作。企业发展部是班组建设的归口管理部门，负责班组规章 制度的修订和完善、班组规章制度执行情况的监督、班组工 作的评价和考核、组织班组长培训以及班组综合管理等工作。

车间主任(科长)与企业发展部相互配合，按照各自的职责开 展班组管理工作，以车间主任(科长)为主，企业发展部为辅， 逐步形成自上而下，齐抓共管的班组管理格局。

一、构建全方位、一体化的制度 以前，三装厂班组管理制度不够完善，有的甚至是缺失， 发现问题时，采用的都是“土办法”，采用沟通、协调等方式方法，没有能让员工信服的依据及理由。基于此，三装厂 结合班组管理实际，制定了《班组建设管理制度》和《班组 长管理制度》，指导班组管理工作的开展；
在厂部管理制度 的基础上，各车间(科室)结合本单位特点，制定了本单位的 管理制度；
各班组在厂部和车间管理制度的基础上，进行细 化和完善，结合本班组工作特点，制定了适用于班组的管理 制度。各班组内部的管理制度以厂部及车间管理制度为总纲， 结合班组管理实际修订完善班组管理制度，并组织召开民主 生活会进行讨论，确保制度得到每一名班组员工的认可。从 厂部到车间(科室)，再到班组，管理制度不断完善，层层细 化，构建了全方位的、一体化的制度来保障班组管理工作的 有序开展。

二、优化生产组织管理 班组管理的最终目标是保质保量的完成厂部布置的各 项生产任务，而如何合理的、有效的完成各项任务，不断提 升员工的劳动生产效率则是衡量班组管理水平高低的标尺。

三装厂生产管理实施的是三天一计划，由生产运行部将生产 计划下达到各车间、班组，各班组根据生产计划安排到各岗 位，同时将工作重点和注意事项填写在班组白板上，以便员 工随时掌握生产任务信息。

1.班组日常工作标准化 完成工作任务的前提是各项工作能够按照统一的标准 开展，三装厂班组日常工作的开展逐步形成了统一的标准和流程，确保了各项工作任务的顺利完成。首先在班前会上由 班组长对昨天班前“三件事”，班中“四坚持”，班后“五 步走”的落实情况进行通报，未按以上要求做到的落实考核， 并提醒其他员工注意；
然后对当天的工作重点及需要关注的 地方进行重点提醒，要求班组员工发现问题先自查是否按照 标准化工作方法开展工作；
最后再次带领班组员工进行学习 和熟悉，形成闭环，持续改进。

2.信息化技术提升班组管理水平 随着三装厂信息化管理手段的应用，现代化班组管理同 样可以借助信息管理工具来提升班组管理。MES系统(制造执 行系统)和SAP系统作为三装厂的两大信息化系统，为班组管 理提供了有力支撑，同时改进和提升了现有的班组管理水平。

(1)MES系统将来自SAP系统的日生产计划自动下发，用 以指导班组生产作业，同时，MES系统实时采集班组各主要 工位的生产数据，并反馈至生产计划中，使计划人员能准确、 快速地对计划执行情况进行了解、统计和分析，进而帮助班 组更加合理、有效地编制生产计划。

(2)采用简单、有效、可靠和安全的条形码标签识别技 术，在生产现场设置数据采集点，通过班组员工简单、快速 的采集生产信息，对产品计划执行情况的整个制造过程进行 跟踪。分装车间班组从前箱上线工位开始生成主机条码，对 主机在班组的生产全过程进行扫描跟踪，从而形成实际生产 队列，指导各班组生产作业。MES系统通过对主机扫描信息的处理与分析，使车间管理人员能时刻洞察车间班组的生产 实绩，提高了车间和班组的可视化水平。

(3)为方便班组员工查阅相关信息，结合MES系统的应用 和实施，在班组重要工位都配备计算机，班组员工在MES系 统中通过调用集成桌面实现与PLM系统的现场工艺集成，通 过调整文件夹层级，方便班组员工浏览，实现现场按生产区 域、系列等以图文并茂的方式对操作员进行生产装配指导， 便于班组员工随时并准确掌握装配工艺，提升工作效率和质 量。

3.加强班组重点设备管理 设备是班组安全和顺利生产的保障，只有设备运行良好， 班组的各项生产才能顺利进行，因此设备管理是每个班组必 须也是重点要抓的管理工作之一。

(1)加强重点设备点检制度，制作可视化点检卡。班组 长根据设备性能的改变，不断修改完善设备点检制度，制定 出标准的设备点检管理办法，针对班组“精、大、稀”等重 点设备建立图文并茂的设备点检卡，根据设备的使用情况及 设备本身的特点分为“安全控制点”“保养控制点”“润滑 操作点”等类别，并对检查内容如点检标准、点检方式、点 检频次、点检数量、状态等做出严格的点检标准，为避免在 点检过程中出现遗漏及偏差，点检卡配有所检查部位的照片， 能够做到点检可视化、标准化。

(2)严格执行“一岗一证”制度，加强班组设备使用管理。针对班组员工流动现象造成的设备、人身安全隐患问题， 提出特色化管理——优先配备班组经验丰富的员工上机操 作。按开班数加“2”配置操作人员的解决措施，既避免操 作证满天飞现象，也给班组岗位调整留有余地，方便灵活组 织生产。同时严控办证流程，提高责任意识，根据生产任务 需求量变化导致的操作员工流动的需求，及时严格按程序办 理设备操作证，加强对上岗人员的设备培训，保障培训过后 的操作人员能够熟悉所使用设备的性能特点和维修保养要 求，并不定期地对班组设备操作人员进行抽试，增强设备操 作人员的安全意识。通过设备的全员管理，有效降低设备故 障率，充分发挥出设备效能。

三、深化班组质量管理 班组长结合班组管理实际，在每个班组设置质量员，用 于监管整个班组质量管理的动态和质量管理工作是否取得 实效。同时根据班组实际，制定质量检查记录卡，由质量员 检查并记录质量问题发生的时间、原因、影响程度、整改措 施等内容。针对发生过质量问题的工位进行重点监控，避免 再次发生，质量员也在检查过程中积累了质量管理经验。

员工在班组实合作。

三装厂救援组“伤员”。

1.建立以预防为主的质量危险源管理 为提高产品的安全性、可靠性，各班组建立以预防为主 的产品质量管控机制，降低由于产品质量隐患所造成的市场风险。由厂部组织各班组，按自身职能和质量职责，分产品、 岗位两个方面辨识质量危险源点，分析影响因素，制定控制 措施，修订完善“产品质量危险源辨识表”和“各岗位质量 危害辨识表”并贯彻实施。

2.实现重点工序、SOP标准化作业流程上墙可视化 为减少装配过程中的质量安全问题，提高生产效率，组 织班组编制了标准化作业流程SOP，将每个工序如何装配以 及应该注意哪些质量问题等，用文字和图片的形式表达出来， 使新入职员工对照流程就能工作。班组制定岗位操作行为规 范，结合每个岗位的不同操作特点制定班中操作内容的细节 规范，列出各岗位容易出现的质量问题、预防措施、成本控 制等，重点关注本岗位应对上岗位把关检查的内容，起到互 检作用，有效避免批量质量事故的发生。

同时结合现场实际生产情况，与工艺部对现场的关键重 要工序工艺、易混件、装配难点、质量危害辨识等进行排查、 梳理，并根据各个工位的排布及装配特点制定相应的工艺上 墙标准，然后进行评审、完善，最终确保重点工序、SOP标 准化作业流程上墙可视，有效解决错漏装、装配调整不到位、 装配一致性差的问题，指导班组员工进行装配作业，从而提 升班组装配效率和装配质量。

3.开展全员性班组QC活动 充分发挥班组员工的潜能和智慧，调动班组员工的工作 积极性，在全厂范围内开展QC小组活动。班组员工围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗为目的，运用质量管理 的理论和方法，由点到面，提升解决问题的能力。每个班组 至少申报一个QC小组项目，按照PDCA循环，结合班组园地展 板布置，将确立的QC小组课题和目标进行展示，并按照步骤 分阶段进行实施。

QC活动的开展鼓励各班组加强团队管理，提高职工素质， 解决长期困扰班组建设的问题，解决发生在身边的质量问题。

这一群众性的班组质量管理活动充分体现了“职工理解、骨 干带头、制度激励”的良好环境，同时为了更好地交流和相 互启发，年底厂部选拔QC活动开展比较好的单位，进行成果 发布和评比会，使各班组之间能够相互借鉴和学习，从而达 到共同提升的目的。

四、加强安全和5S管理 要做到安安全全上班来，平平安安回家去，不仅是班组 员工自身安全意识的不断增强，更重要的是需要严苛的安全 管理制度和安全案例警示学习作为支撑。5S管理与安全管理 是密不可分的，只有时刻做到“整理、整顿、清洁、清扫、 素养”，才能保证现场工作生产和环境的整洁、有序，才能 促进各项工作的顺利开展。

1.制定“三不伤害、一不失误”明白卡 班组安全管理最重要的就是做到“三不伤害、一不失误”， 根据不同工种制订“三不伤害、一不失误”自我防护卡，从 班长到员工都要认真学习，并在自我防护卡上签字，确保做到不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、操作不失误。

同时要求每个班组设置安全员，协同配合班组长做好班组安 全管理工作，不断强化班组员工的安全意识，定期对不同工 种员工明白卡的掌握情况进行抽查，确保明白卡能发挥警示 效果。

2.定期组织学习安全事故 每一起安全事故的发生都有可借鉴性，通过对安全事故 的学习，不断强化员工安全意识，并督促其举一反三，避免 安全事故的发生。对于安全管理部门下发的事故通报，要求 班组长必须先认真进行学习，对一些专业术语或生疏的字词 进行探究，然后在班前会上由班组长带领大家一起学习，吸 取教训、总结经验，避免事故的发生。

3.加强现场5S管理，改善作业的环境 在班组内部大力推进5S工作，根据厂部5S管理要求，利 用班前会、生产会、以及其他形式加强5S知识的宣传教育。

制定班组《现场5S管理制度》，设立现场管理员，增强员工 自我管理和自我约束的能力，不断提高班组现场文明生产面 貌，最终做到个人素养提升。按标准执行区域责任制，每个 责任区不留死角，班中维持和班后整理，做到班组内工位器 具摆放整齐，内外清洁，地面干净、整洁无杂物，确保班组 5S工作高效有序运行。

五、开展班组绩效评价，督促员工提升学习能力 1.开展班组评价及星级评价成立班组督导员管理团队，由职能部门分管班组业务的 管理员定期对班组工作进行检查，并按照《班组督导员管理 制度》中的评价办法每月对各班组的工作开展情况进行打分， 包括现场管理、班组文化建设、安全管理、质量管理等涉及 班组管理的各个方面，评价完之后汇总得分，按排名先后给 予相应的奖励和考核。

完善业绩考评办法，将员工质量保证和班组评价结果纳 入星级员工评价，建立激励机制，确保班组管理取得实效。

通过对星级员工的评比、选拔，进一步提高班组员工自主管 理能力，激发员工的工作热情与活力，鼓励员工主动学习、 自我提升、快速发展。

2.建立班组培训基地，实现“1331”目标 “1331”是三装厂为应对班组员工流动及提升班组员工 技能提出的技能提升目标，即为1人至少会操作3个岗位，1 个岗位至少有3个人会操作。为了实现“1331”的目标，各 班组在厂部的支持下，结合本班组工作特点，建立培训基地 专门作为班组员工培训实操的场所，不同于往常简单的理论 培训，培训基地的培训更注重实际操作，能够使新员工迅速 掌握操作流程及装配工艺，同时对于自己不熟悉及不了解的 工种也可以学习、掌握。

为了更好、更快地提高职工质素，实现“1331”装配技 能的推广，提升产品品质，在培训基地建设过程中从培训方 案的制定、培训计划、培训内容组建(理论及实操培训内容)、员工培训基地建设情况、培训效果验证、培训方案实施的不 足及后续改进方面入手，形成了一整套的培训方案。在完成 培训的同时，选拔班组优秀骨干组建班组内部培训导师，每 个班组设立至少一名内部培训导师，根据车间制定培训大纲， 结合班组各项制度，对新进厂职工及转岗职工进行理论、实 操基础知识培训。班组专项培训导师从安全生产设备、质量 基础知识、工艺知识、工作流程等几个方面进行选拔，选拔 培训导师不仅对班组员工是一种激励和认可，同时也对新员 工传授了经验和知识。