供应链下的物流管理:企业供应链物流管理

供应链下的物流管理

1.供应链管理与物流管理的关系 1.1供应链管理与物流管理的联系 供应链管理就是利用计算机网络技术全面地对供应链中的商流、物流、 信息流、资金流等进行计划、组织、协调和控制。它是为把企业供应链的各个环 节相连接进行的协同合作，将资源进行优化配置，以此达到各方面利益最大化的 目的。这种管理理念和技术改造了传统产业的经营理念，是一种新的市场竞争力 量。

供应链管理这一概念从提出到实践都与物流管理有着紧密的联系。供 应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五 个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大 化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段，可见供应链管理是 物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管 理进人更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层 次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。

1.2 供应链管理与物流管理的区别 供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中， 主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和 客户的关系本质上是追求利益的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动 和协调。

供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流 一体化。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过 程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法， 寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的， 供应链管理是一项高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互 关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，实施一体化管理后所获得的整体效益 如何在供应链成员之间分配等。

供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间 和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料 处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式寻求满足客户需求，实 现企业和客户的价值增值。供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间 在五个主要流程上的协同合作，这五个流程包括：信息流、产品流、服务流、资 金流以及知识流。物流是供应链模式中产品流和服务流的主要运输导管，如果说 物流的运作是为了提高产品的客户可得性的话，那么供应链管理则是首先解决在 供应链伙伴之间的信息可靠性的问题。

供应链管理是“外源”整合组织，物流管理侧重于企业内部资源或不同 物流功能的整合。供应链管理更多地在自己的“核心业务”基础上，通过协作整合 外部资源来获得最佳的总体运作效果，除了核心业务以外，几乎每件事情都是“外 源”的，即从企业外部获得。所以供应链管理是资源配置的更优先的方法。

2.现代物流管理的特点 2.1 物流过程一体化物流一体化的一个重要表现是供应链（SupplyChain)概念的出现。供 应链把物流系统从采购开始经过生产过程和货物配送到达用户的整个过程，看作 是一条环环相扣的“链”，现代物流管理以整个供应链为基本单位，而不再是单个 的功能部门。在采用供应链管理时，世界级的公司力图通过增加整个供应链提供 给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力，其 竞争不再仅仅是单个公司之间的竞争，而上升为供应链与供应链的竞争。

2.2 物流技术专业化 表现为现代技术在物流活动中得到了广泛的应用，例如，条形码技术， EDI技术，自动化技术，网络技术，智能化和柔性化技术等等。运输、装卸、仓 储等也普遍采用专业化、标准化、智能化的物流设施设备。这些现代技术和设施 设备的应用大大提高了物流活动的效率，扩大了物流活动的领域。

2.3 物流管理信息化 物流信息化是整个社会信息化的必然需求。现代物流高度依赖于大量 数据、信息的采集、分析、处理和即时更新。在信息技术、网络技术高度发达的 现代社会，从客户资料取得和定单处理的数据库化、代码化，物流信息处理的电 子化和计算机化，到信息传递的实时化和标准化，信息化渗透至物流的每一个领 域。现代物流竞争已成为物流信息的竞争。

2.4 物流服务社会化 突出表现为第三方物流与物流中心的迅猛发展。随着社会分工的深化 和市场需求的日益复杂，生产经营对物流技术和物流管理的要求也越来越高。众 多工商企业逐渐认识到依靠企业自身的力量不可能在每一个领域都获得竞争优 势。它们更倾向于采用资源外取的方式，将本企业不擅长的物流环节交由专业物流公司，或者在企业内部设立相对独立的物流专业部门，而将有限的资源集中于 自己真正的优势领域。据美国东北大学1998年对制造业500家大公司的调查，将 物流业务交给第三方物流企业的货主占69%，正在研究以后将物流业务交给第三 方物流企业的货主占10%。专业的物流部门由于具有人才优势、技术优势和信息 优势，可以采用更为先进的物流技术和管理方式，取得规模经济效益，从而达到 物流合理化一一产品从供方到需方全过程中，达到环节最少、时间最短、路程最 短、费用最省。

2.5 物流活动国际化 在产业全球化的浪潮中，跨国公司普遍采取全球战略，在全世界范围 内选择原材料、零部件的来源，选择产品和服务的销售市场。因此，其物流的选 择和配置也超出国界，着眼于全球大市场。大型跨国公司普遍的做法是选择一个 适应全球分配的分配中心以及关键供应物的集散仓库;在获得原材料以及分配新 产品时使用当地现存的物流网络，并且把这种先进的物流技术推广到新的地区市 场。例如耐克公司，他们通过全球招标采购原材料，然后在台湾或东南亚生产（大 陆也有生产企业），再将产品分别运送到欧洲、亚洲的几个中心仓库，然后就近 销售。同样，全球采购原材料和零部件，已经大大降低了汽车的成本，改变了汽 车生产线的位置。

3.供应链中的物流管理战略 3.1供应链物流精益化战略 按照精益思想的5项基本原则，精益物流的本质就是不断改进，追求 完善。与一般意义上的物流不同之处在于，它更强调“精”和“益”。“精”体现在质 量上，追求尽善尽美，“益"体现在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是质 量与成本的最佳匹配，即用最低的成本创造顾客最满意的质量。精益物流的目标 就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平，二者的根本点都在于消除任 何浪费。为此，精益物流也相应地提出了5项基本原则，其核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动，并使之按顾客的需求顺畅流动，为企业和顾客创造价 值，并且只有当价值链由顾客需求来拉动时，才能不断地提高物流服务的质量和 暴露出价值链中隐藏的浪费，价值流动越快，就越容易消除浪费。供应链物流精 益化战略包括以下几个方面：
1) 以供应链中的整体需求为中心。从整个供应链的立场出发，而不 是仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发，来确定什么环节创造 价值、什么环节不创造价值，并尽可能地降低成本；
规范价值链中的浪费。对价 值链中产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，制定共同的消除浪费准 则，找出不能提供增值的浪费所在。

2) 根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定共 同认可的价值流增值的行动方案。

3) 及时创造仅由顾客驱动的价值。由顾客需求拉动价值创造过程， 有需求才生产，消除无效劳动。

4) 合理匹配供应链物流能力。与精益生产系统联系起来，实现采购、 配送、生产、销售等的精益组织与管理。

5) 努力追求完美。一且发现造成浪费的环节就及时消除，并尽量增 加高价值的业务环节，减少或消除低价值或无价值的业务环节。

3.2 供应链物流敏捷化战略 与精益生产相同，敏捷制造同样是现代管理的一个重要思想。敏捷强 调的是整个过程能够快速地响应市场需求，强调对过程的快速重构，从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，保持供 应链物流较高水平的快速反应能力，即敏捷性（Agility)，已变得异常重要。敏 捷物流是支撑敏捷供应链运作的重要基础，同普通的供应链物流相比，敏捷供应 链物流发展战略主要表现为：
1) 供应链趋于同步化。在供应链物流的敏捷化运作中，虚拟组织、 动态联盟、集成一体化都可以是供应链再造的组织形式。它们基于共同的核心利 益观，为统一的利润源（项目、产品或服务）在规范化的行动准则下进行集成互 动，它们将传统的“纵向一体化”或“横向一体化”的稳定组织模式改变为适当范围 内的动态组织模式。

2) 延迟（Postponement)策略。延迟策略的核心在于产品的外观、形 状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定，以尽 可能接近顾客的方式来缩短物流反应时间作为敏捷物流管理的突破口。延迟策略 类似于精益物流按需生产的思想。

3) 外包策略与市场敏感性。通过将全部或部分物流业务外包给企业 外部的物流服务商，保持以高度的市场敏感性从最终市场获取实际需求信息并对 其做出迅速反应，并及时调整物流方案。

4.结语 物流是一门传统与新兴兼具并存的行业，在企业竞争的刺激下，在电 子商务和供应链管理的发展状态下，为物流管理提供了发展契机，行之有效的物 流管理也是企业在竞争中占得先机的一个机会，怎样的物流管理方法才可使整条 供应链运行得更加协调，还需要进一步的研究，才能为现代企业提供更好的借鉴。

谢摇芳(渤海大学管理学院, 辽宁锦州121013)