大型比赛后场地的再利用|排球比赛场地

大型比赛后场地的再利用

这样的例子在国内外都普遍存在［1］。例如被世人誉为典 范的2000年悉尼奥运会，由于赛前规划不充分，其主体育场 所在的奥林匹克公园在赛后的经营也十分惨淡，很少有人问 津。因此，如何在赛事结束后对已有的不同性质、不同条件、 不同规模的体育场馆进行合理有效地利用是一个及其复杂 的问题。

1大型赛事后场馆资源利用存在的问题及原因分析自 1896年雅典奥运会以来，已经举办了27届夏季奥运会。从 1972年的慕尼黑奥运会开始，历届主办城市都把举办奥运会 作为促进城市现代化的重要方式，把城市环境改善、城市更 新融入奥运场馆的建设。以通过举办奥运会来全面改善主办 城市的环境和功能，更好地带动城市的政治、经济、文化等 的发展［2］。

1．1场馆建设缺乏周密的前期论证和规划，对实际需要 和赛后利用考虑不足无论是奥运会还是其他大型体育赛事，其场馆设施只有在进行比赛的那段时间里才会满负荷运行。

比赛结束后的短时期内一般不会再承办同等规模的体育赛 事，这样大量的现有体育场馆设施就处于闲置状态，整体使 用率低下，造成了资源的极大浪费。例如，2004年雅典奥运 会新建了耗资2．3亿欧元的超级棒球场和容纳1．5万人的跆 拳道馆，但是希腊人并不喜欢棒球，对跆拳道也不甚了解。

这些场馆在赛前设计时并未考虑当地居民的偏好和需求，使 得赛后场馆无人问津。政府还在尼凯亚建造了举重中心，但 由于地处偏远，又未通公路，场馆不得不闲置。雅典奥运会 期间，在希腊北部的沃罗斯，建造了一座能容纳2．2万人的 足球场，但这里的居民却只有8．5万，平常，球队比赛时只 能吸引不到2000名观众［3］。此外在雅典奥运会开始前， 政府重点关注的是场馆工期延误的问题，并未为赛后场馆的 利用制定合理而周详的计划，导致赛后场馆利用不理想［4］。

再如悉尼，由于总人口相对较少，国内现有居民无法全面消 费所有奥运场馆，使得大量场馆闲置，进而使得场馆经营管 理困难［5］。因此，在建设比赛场馆时，我们不得不考虑 场馆所在地的人口及其偏好，同时为赛后场馆的利用制定相 应规划，以免造成不必要的浪费，给举办城市经济发展带来 巨大的压力。

1．2盲目追求场馆建设规模，投资额度超标大多数城市 在举办比赛前都力争成为同等赛事中最好，规模最大的一届， 盲目追求体育场馆的高规格。但是大多数体育场馆主要是为当时的竞技比赛服务，功能相对单一，如果超标准、超规格 的建设就会影响赛后对场馆的经营管理［6］。例如，2000 年悉尼奥运会和2004年雅典奥运会超过了国际奥委会规定 的2012年奥运会的场馆规格。而2008年的北京奥运会则成为 有史以来规模最大的奥运会。由于盲目追求场馆的大规模， 使得2004年的雅典奥运会，出现场馆的建设支出超标、工程 持续时间较长等严重问题。另外，很多国家和城市在举办类 似奥运会的大型体育赛事后由于场馆管理模式滞后，管理水 平存在缺陷，进而导致赛后场馆运营的长期亏损。

2国外体育场馆结构多元化的内涵传统上，国外的许多 体育场馆也是由政府所有和管理，但随着场馆多元化投融资 模式的出现，专业的体育企业和私人则更多的进入到体育场 馆的经营管理。从体育场馆投融资的角度看，以美国为例， 在20世纪80年代以前，一般由政府投资建设体育场馆。但随 着美国体育产业的不断发展，加上其自有的发达资本市场， 美国政府赋予私营机构一定的特许经营权，让私人资本逐渐 进入到体育场馆的建设、投融资及运营中去。政府不再担任 主要的出资方，而是提供相关的政策支持。资料显示，美国 从1950年到1995年，主要体育场馆的建设资金的来源结构， 完全来自政府的占53%，剩下的47%则采用私营机构融资及公 私联营的方式。到现在，私人资本及公私联营的方式逐渐发 展为美国体育场馆的主要投融资方式［7］。从体育场馆经 营管理的角度看，体育场馆的管理也将走“私营化”模式。美国过去20多年的实践就可以证明。如 TheWestPalmBeachAuditorium原是美国政府经营的体育场 馆，常年处于亏损状态，在进行私营化管理后的第一年，财 政赤字就减少531878美元。此外，由政府以外的私营机构进 行体育场馆的融资及经营管理，当赛后体育场馆出现运营管 理危机时，就可以选择更加专业的管理团队，引入专业的体 育经营管理公司，这样不近能能够提高经营管理效率，更好 地以市场为导向，向顾客提供更完善的服务，实现大型赛事 后体育场馆的持续有效利用。这样也能间接地减少或消除经 营赤字，减轻政府的财政负担。可以看出，发达国外大型体 育场馆已经向产权结构多元化、经营管理企业化方向转变， 这也是我国大型体育场馆赛后利用的努力方向［7］。

3实现赛后场馆持续利用的策略大型体育场馆的建设， 不仅要考虑到比赛和训练的需要，更要考虑到场馆建设的数 量、选址、内部设施配备能否满足赛后公众体育健身的需求 和其他各种对场馆利用的可能。大型体育场馆也是发展体育 产业的关键因素，建设合理的体育场馆对带动整个体育消费 市场的发展起到积极作用。大型体育场馆市场是一个不断发 展变化的市场，在讨论其持续有效利用问题时，我们必须因 时、因地致异，不同类型的场馆应当有不同的发展模式。这 不仅与场馆经营者、经营管理方式、服务方式有关，也和消 费者的体育消费理念有关，因此，这是一个极其复杂的问题。

(1)场馆选址问题。大型体育场馆的选址应当符合合理分散、相对集中的原则，要与城市现有交通路线相辅相成， 并且尽量靠近居民区。场馆的选址还要结合城市整体发展规 划和各区经济文化发展水平。

(2)重视体育场馆的功能设计。场馆设施不仅要满足赛 时之用，还应重视平时的充分利用。功能设计的好坏直接关 系到场馆效益的高低和场馆生命力的强弱。在进行场馆设计 时应当树立整体设计观念，将体育场馆的设计建造和赛后利 用结合起来。还要让场馆未来的运营者参与前期的设计、建 设工作，为赛后管理积累经验，还能有效地降低政府风险， 提高大型场馆的运营水平和经营效益。采用弹性设计，这样 有利于赛后体育场馆设施的改造和再利用，以解决体育设施 的确定性和社会需求的可变性之间的矛盾，提高场馆的适应 能力。此外，还应充分利用现有场馆，尽量少建新场馆，多 采用临时场馆。2008年北京奥运会就将场馆分为永久性与临 时性两类。临时性场馆，赛后可以拆除而改为其他公共文化 娱乐活动。并且尽量控制永久性体育场馆的建设规模。多功 能的设计，可为场馆的赛后利用和市场运作创造良好条件。

4实现赛后场馆持续利用的措施赛后场馆设施的利用问 题是历届大型赛事的关注焦点，也是检验赛事是否成功举办 的标准之一。以奥运场馆赛后利用状况为例进行分析，对今 后奥运会的举办和其他大型体育赛事的举办都有一定的借 鉴意义。因此，要从以下几个方面入手，以更好地实现大型 赛事后体育场馆的可持续利用。(1)实现体育场馆的产业化、市场化运作。根据国外对 体育场馆的经营管理经验来看，大型体育赛事后应当积极实 施体育场馆的产业化运作。具体来说，应当包括以下几个方 面: (2)应当扩宽赛前场馆建设的投资渠道。改变以政府为 主的投资结构，鼓励民营资本、外商资本以合资、参股等方 式投资体育场馆［8］。1998年法国世界杯主场法兰西体育 场的总事业费中的53%就来自民间资金。改变大型体育场馆 的投资结构，也有利于实现大型体育场馆的多元化经营管理 模式。

(3)以市场化为导向，积极推进体育场馆的管理体制改 革。例如1994年，上海虹口体育场率先实行改革，标志着中 国体育场馆经营市场化、产业化的开始。实现了以政府为主， 社会化筹资为辅的投资结构后，还应实现专业化的经营管理。

以市场为导向，按照现代企业运作模式发展，实现所有权和 经营权的分离，充分发挥经营者的自主性，这样还能减轻政 府的财政负担。并逐步实现“以场养场，以馆养馆”的目的。

走市场化之路、走经营之路已经成为业内共识［9］。(4)充 分利用赛后场馆资源，开展职业联赛。经验表明，将体育职 业联赛融入大型体育赛事后场馆的整体经营战略，是场馆赛 后成功运营的基本规律。由政府主要出资建设体育场馆，赛 后，以较低的价格将场馆出租给职业体育俱乐部。俱乐部运 营一定时期后，将经营权再交还政府。这样不仅俱乐部有了良好的活动场所，政府也可以在较短时期内收回场馆的建设 资金。赛后将场馆租给职业体育俱乐部使用还可以实现场馆 所有权和经营权的分离，降低了政府经营可能产生的风险， 也降低了巨额的维护费用支出给政府带来的沉重负担。成功 的例子如表1所示。

(5)赛后场馆多申请举办大型赛事，并积极开发非体育 空间。赛后承接的各类活动和赛事数量的有限，也是悉尼奥 运会场馆赛后经营状况不佳的一个原因，因此，赛后场馆还 应积极申办各类体育赛事，充分发挥体育场馆的现有功能。

同时还应积极开发非体育空间。大型体育场馆可在赛后将休 闲、购物、娱乐等同时包括进去，形成复合式的多功能布局。

并且还应该在服务方式、服务时间、服务效果及质量等方面 为消费者提供更多更好的附加利益，以创造体育场馆的经营 特色，以吸引更多的消费者［10］。日本1988年修建的东京 巨馆，是职业棒球队巨人队的主场，也是美职业棒球联赛的 主场，日本最大的演唱会举办地。它还在场馆周边设置大量 的餐饮小卖、休息厅、大型游乐场、健康中心等，充分考虑 赛后的休闲、娱乐、健身等使用功能和对外经营需要，提高 利用率，使之不仅用于比赛、训练，而且能向广大群众开放。

(6)引入专业化的管理团队，实现专业化运营。大型体 育赛事后场馆运作不佳的一个主要原因就是缺乏懂体育、懂 经营管理的，能够实施专业化运营的人才。为使赛后场馆能 够得到充分有效地利用，还应培育场馆管理的专业人才，打造专业化的管理团队。还可引入专业的体育经营管理公司， 他们有着综合性体育场馆经营管理的丰富经验，能够对现有 场馆资源进行科学分析和合理定位，开发满足公众需求的体 育项目，实现市场化运作，提高经济效益，进而减轻政府的 负担。

(7)实现赛后场馆业主联盟，提高整体效益。大型赛事 后场馆业主结成联盟，整合区域内各个场馆，可以扩大场馆 的资产规模，有利于在今后举办各种活动时获得更多的资金 支持，并形成联盟内部的连锁经营，提高整体经营效益［11］。

业主联盟形式，可以使各场馆业主从竞争关系转变为合作伙 伴关系，可以合理地配置场馆资源，有效避免单独经营、单 独消费的情况，减少场馆资源的浪费。而且，联盟经营有利 于消费者进行系统消费，可以采用一卡通等形式，使场馆经 营更加系统化和专业化。这样场馆的赛后维护费等除靠政府 的财政资助外，更多的可以通过自办俱乐部、租赁场馆、出 售一卡通等方式实现。

(8)将部分体育场馆租给学校，实现双赢。虽然各高校 都在加强校内体育场馆的建设，但仍有一部分高校现有体育 设施及场馆资源不能满足师生的教学和娱乐需求。特别是对 一些没有专业游泳馆、羽毛球馆等场馆的高校，可以通过租 赁、出售或者合作经营等方式使这些高校获得一定的使用权 ［12］。这样学生可以在专业场馆接受正规的学习和锻炼， 不仅提高了高校体育教育的质量，也解决了高校场馆资源匮乏和赛后场馆利用率低下的问题。此外，还可以把赛后场馆 作为培养高水平的专业竞技人才和高校运动员的竞技体育 的训练基地。美国的竞技体育运动就是以学校为中心，依靠 学校的课余训练来提高运动员的成绩，这样也有利于国家竞 技体育的未来发展。