IT软件开发项目管理探讨
IT软件开发项目管理探讨 相关合集：项目管理论文 相关热搜：项目管理软件项目管理项目管理工程 0引言 1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织 “国际项目管理协会” （InternationalProjectManagementAssociationIPMA).4年以后，美国也成立了“项目 管理协会”（ProjectManagementInsti¬tute,PMI).这两个国际性项目管理组织的出现， 大大推动了项目管理的发展.PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南 （ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)，这个知识体系把项目管理归纳 为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购 管理、沟通管理和整合管理九大知识领域.1997年国际标准化组织(ISO)以PMBOK 为框架提出了“项目管理质量指南”(ISO10006) 最近的一项调查表明，平均35%到40%公司的运作是基于项目的；
在 特定行业（比如IT)中，甚至100%的业务都是基于项目的.而其中，只有17%的项 目是按时、按预算、以可接受的性能级别完成的，83%的软件项目都遇到了麻烦.IT 行业对项目管理的迫切需求已十分明显. 中国IT软件企业目前主要的管理方式也是以“项目”为主的.通过项目 管理提高生产力、增加效益、提高项目质量的作用已得到了IT业界公认，但目前 IT软件企业对项目管理水平参差不齐.专家也在呼吁:中国IT业，特别是中国的软 件业迫切需要应用项目管理，应当充分利用信息技术提高对企业资源的整合和利 用率.1IT软件项目特点 1.1紧迫性 紧迫性决定了项目历时有限.IT项目合同签订即决定项目开始和结束 时间，注定了项目组的成立和结束时间，具有明确的起点和终点.在项目执行的 过程中，项目完成时间是关键因素.因此，如何在规定的时间，完成合同规定的 任务，将直接关系到项目成功与否. 1.2独特性 独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更 重要的是根据其要求提供不同的解决方案，即使有现成的解决方案，也需要根据 客户的特殊要求进行一定的客户化工作.项目所涉及的某些内容一定是以前没有 被做过的，也就是说这部分内容是具有项目独特性的. 1.3不确定性 项目在执行过程中与实际情况会有很多差异，各种始料未及的“风险” 使得项目较难在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成.正是IT软件项目 的诸多不可控因素导致IT项目失败率极高，IT软件业更加迫切需要有一个好的管 理模式，以期降低风险，提高项目成功率. 2IT软件项目管理模式探讨 绝大多数IT软件企业或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚:项目无法按期完成、项目工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证. IT软件企业处于“项目”为主导的环境中，每天所面对的将是成百上千 不断发生、进行的项目.而产生这种变化的因素是多方面的，包括:①客户需求的 不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增;②新技术导致了对研 究和开发项目需求的增加；
③为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求 大增. 在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和 挫折将会频繁发生.为了试图满足不断变化的市场需求及应对各种挑战，IT软件 企业必须考虑改进“项目管理”.改善项目执行现状，提高核心竞争能力，是IT软件 企业所面临的一个共同课题. 2.1以“项目”为中心的观念 软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、 质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从 事不同工作的人共同努力.如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资 源结合在一起，按照预定的时间通过策划、
设计、开发、生产，最终将产品推向 市场将是软件产业面临的一个重大的挑战.也就是说以“项目”为中心有效地将所 有资源结合在一起的工作方式将是软件企业，不仅是项目经理、项目成员、其他 职能部门，乃至企业主管必须面对的、认真思索的课题. 2.2成熟的项目经理 大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师，精通各种开发 语言，但是能够有效调动、合理使用这些优秀的软件工程师的项目管理人员却少 之又少.很多开发经理已经将全部的精力投入于规划整个开发过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及.传统的开发过程中 项目团队较偏重于程序员的工作，经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息 与整个软件项目的脱节. 软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们不但熟知项目 开发的过程，同时还充分了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个 开发进程. 一个好的软件项目经理(团队)必须拥有以下的能力：①了解软件开发 项目的完整流程;②掌握如何制定完整精练的软件项目计划书;③掌握软件设计过 程中有效的成本预算和控制方法;④能够严谨地制定项目开发周期;⑤有效地组织 建立开发队伍;⑥具备轻松调配各部门资源的技巧；
⑦掌握全方位监督项目质量 的方法；
⑧了解如何在项目错误进行时调整;⑨学会进行项目的跟踪
总结. 2.3良好的沟通机制 在IT项目中，许多专家都认为:对于成功，最大的威胁就是沟通的失 败.与IT项目成功的三个主要因素：①用户的积极参与；
②明确的需求表达;③管 理层的大力支持. 三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员、项目经 理.沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息. 有效的沟通管理能够创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态 感到安全，让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不会因为害怕报告 坏消息而产生的令人误解的乐观主义.使用项目状态信息在必要的时候进行纠正 操作，并且在条件允许时进行表扬. 2.4IT软件项目监理IT项目的建设不但存在着因信息量不对称而引发的风险，还存在着因 对策双方信息处理能力不对称而引起的风险;不但有IT项目的特殊性引发的风险， 还有IT项目的建设同时又是管理工程引发的风险;不但有经济风险，还有时间风 险、心理风险等.因此，我们需要探索一种激励机制来规避这些风险.项目监理制 有助于风险控制，实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行 惯例. IT项目监理，是指聘请第三方，根据IT项目的开发规律以及开发
合同 和监理合同的要求，对IT项目开发过程中的行为、事件和文档进行审查和监督， 为用户提供与项目有关的信息和信息处理能力的支持，以确保IT项目建设成功. 监理对乙方而言，是监督和
管理，重在监督；
对甲方而言，是督促和 助理，重在助理.其实，除了用户方非常希望有个“第三方”在他们建立IT项目时帮 助把好质量、进度、成本三大关，有实力的乙方也希望有个“第三方”对其提供的 IT项目方案及工程实施结果给予公正、恰当和权威的评价.因此，作为“第三方”， 成立IT项目监理公司，实行监理制度势在必行. 2.5成功的关键一进度控制 合格项目：在规定的时间、合理开支的条件下，完成合同规定的需求， 通过项目终验.其中“时间因素”会对其他方面产生很大的影响.有效实施项目进度 控制是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作. 影响项目进度的主要因素:①项目组织工作能力不强、工作方法不 佳；
②设备到货不及时，与客户沟通不畅;③企业内部相互推委；
这些问题对于 实施有效的进度控制，有非常大的负面影响，是进行项目进度控制必须解决的问 题.2.5.1项目进度计划 对于进度控制而言，计划尤为重要，它影响到
资源能否被合理使用， 项目能否顺利进行，直接关系到项目的成败. 项目经理在接到任务通知单后，利用项目管理软件制订项目的基准计 划. (1)里程碑设置.以周为一个小里程碑，以月为中里程碑，以项目初验 为一个大里程碑，允许在一定范围内存在进度偏移度(不超过项目
计划完成时间 的10%). (2)项目定期
汇报.提交工作项目周报(项目名称、项目负责人、项目开 始时间、项目计划初验时间、项目计划偏移度). 2.5.2建立周例会制度 每周通过项目经理的项目周报，及时沟通掌握各方信息变化，对存在 的问题和困难进行汇总，提交例会处理解决，降低不确定性因素对项目工期的影 响，保证项目的顺利进展. 2.5.3建立配置管理 利用PVCS或ClearCase进行软件项目的配置管理. 2.5.4进度检查 定期或不定期地对周报和项目进度计划表进行检查，对于不合格的项 目进度计划表或未按照项目进度计划表执行的项目，给予相应处理.不定期的进 度检查，可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行.进行项目实际进展 信息与进度基准计划的比较，就是将收集到的实际进展信息与进度基准计划进行 比较，看是否出现了进度偏差. 3IT软件项目管理展望 IT软件项目管理是一个系统工程，合同签订后，项目经理应拥有一定 权利，并能及时调动企业资源，为项目的按时完成提供必要条件，即在项目成员、 客户、主管人员、服务商等之间定义明确的责权利关系. 树立以项目中心、以项目管理相应措施为基础，提高IT软件项目管理 成功率，将是IT软件企业的必选之路.
