【绩效技术的系统观朗姆勒的理论对教育的发展贡献】朗姆是谁

绩效技术的系统观朗姆勒的理论对教育的发展贡献

朗姆勒在绩效技术领域走过了四十多年的路程，他是第 一个把培训和绩效技术应用到组织中，并在实践的基础上探 索了培训和绩效技术对组织的有效性的专家。朗姆勒1971年 取得了底特律大学的博士学位，而后其在公司里从事培训和 绩效咨询的经历为他的理论体系的形成奠定了基础，他的理 论观点成为后来大多数绩效模型的基本成分，他长期活跃于 绩效技术的研究共同体中，曾担任国际绩效改进协会（ISPI） 的主席，并入选人力资源开发名人堂，Dean和Ripley把他称 为绩效技术的开创者之一。朗姆勒还合伙创立了一家专门为 企业或政府设计和开发组织绩效系统的公司。他的理论与实 践丰富了绩效技术的理论基础和研究范畴。

一 绩效技术领域的系统观 在商业组织中，绩效是与组织的盈利能力相联系的，如 客户满意度、产品生产率、销量或员工流动率等，在非盈利性组织中，组织绩效目标与组织的使命是相联系的。要改进 组织的绩效，就必须要从系统的角度了解一个组织的投入、 流程、产出和客户等各个要素。绩效技术人员必须采用一种 系统的观点来审视组织中各组成部分之间的复杂的相互联 系，基本的系统模型是“输入一过程一输出一结果一反馈”， 而在绩效技术实践时，对系统观的应用并没有那么简单，因 为组织系统包括了多种输入、各种子系统、多个过程和多样 的输出，任何一个小部分的改变都可能破坏整个组织系统的 平衡。如果采用针对症状的零散方法，可能会在短期内使组 织的绩效得到好转，但使用这种治标的方法来解决问题有时 甚至比不解决问题更危险，因为在消耗组织资源的情况下， 仅仅得到了症状性的缓解，实际上有可能却在强化绩效差距 的根本原因，因为这种治标的方法不但隐藏了绩效差距的根 本原因，还会对真正问题的解答带来更为严重的副作用，使 问题更难解决。因此，我们在进行绩效改进项目时必须系统 化地考虑问题。

采用系统观是进行有效改进绩效的关键。绩效技术人员 应用系统观认识组织的系统结构，综合考虑它与外界的联系 与制约及其内部各要素之间的相互联系与制约，采用系统观 分析绩效差距及其原因，采用系统观设计和开发绩效干预措 施。朗姆勒正是采用系统观对组织系统进行层层透视，从而 把个人绩效和组织绩效联系了起来。他的系统观成为绩效技 术界倡导系统思考的典范，并对后来绩效技术的研究产生了深远影响。

二 朗姆勒的理论精髓 这里将按照从宏观到微观的顺序介绍朗姆勒有代表性 的理论：系统组织观、三层次绩效模型、绩效剖析及其九个 绩效变量以及人的绩效系统。这些理论体现了朗姆勒是如何 使用绩效技术的系统观对组织进行层层深入剖析的。

1 系统组织观——打破组织的“筒仓” 朗姆勒认为传统的直线职能式管理往往导致各部门单 独设定目标，各个部门间形成“筒仓”结构，各个部门努力 达到它的目标，而这种部门的最优对于整体来说却是整体 “次优”。他认为要改进组织的绩效，就必须要从系统的角 度了解一个组织的投入、流程、产出和客户等各个要素。他 提出了将组织作为系统进行管理的理念。

朗姆勒把组织看成一个自适应处理系统，组织把各种资 源投入转化成产品和服务，然后又将产出提供给市场，从而 在大环境里实现组织的运营。他把自适应性作为衡量组织优 劣的标准，认为“一个组织的成败在于其能否根据外部环境 和内部环境的变化快速有效地做出调整”。实践中他应用了 可在大环境下分析各种类型组织的输入、输出、资源、客户 等因素的“超级系统图”来分析作为一个处理系统的组织的 自适用性。

朗姆勒又进一步在实践中应用了系统组织观（如图1所 示），他的系统组织观可以看出组织中的各项工作是如何通过跨职能（如研发部、生产部和营销与销售部）流程完成的， 也可以看透组织结构中的“空白地带”，同时系统组织观也 显示了组织内部的供需关系。他的系统组织观是绩效改进的 基本认识框架。

朗姆勒也十分重视系统论中的内外部反馈在组织系统 中的作用，对反馈的数量、质量、清晰度、准确性和及时性 都做过细致的论述，因为正是反馈的协调作用使得组织系统 的内外得以保持平衡。

2 三层次绩效模型 朗姆勒试图寻找一种整体地处理绩效问题的方法，这种 方法要能建立微观的个人绩效和宏观的组织绩效之间的联 系，并且要具有广泛的应用性。为此，他从系统观的视角提 出了能剖析各个影响绩效因素的三层次绩效模型。

他的三层次绩效模型把组织的系统结构分为：组织层次、 流程层次和工作/执行人员层次。这种层层透视的方法增强 了绩效改进的可操作性，对于这三层次绩效的理解是绩效技 术人员进行绩效分析和绩效改进的基础。三层次绩效模型是 对组织绩效的解剖（如图2所示）。组织层次强调组织和市 场的关系以及组织的主要职能部门的“骨架”，这个层次上 关键的绩效因素是组织的战略、目标、组织结构和绩效测评 等。流程层次是以一种整体的超越职能界限的眼光，在组织 层次的“骨架”基础上理清各个职能交叉型流程是怎样生产 产品或提供服务的。流程层次关注流程的设置、目标和测评是否以客户和组织的需求为驱动的，流程是否快速有效地运 作等。工作/执行人员层次代表了组织机体的“细胞”，流 程是由从事不同性质工作的人员执行和管理的。这个层次的 绩效因素包括招聘、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训 等。

如图2所示，我们不仅可以在垂直方向上看到组织的 多种职能，还可以在水平方向上观察组织的多条运行流程是 如何“跨职能”地完成的。朗姆勒的三层次绩效模型可以帮 助绩效技术人员准确地确定和理解影响组织绩效的问题。

3 绩效剖析及其九个绩效变量 绩效剖析的九个绩效变量由两个维度构成，绩效的三层 次（即组织层次、流程层次和工作/执行人员层次）构成了 朗姆勒研究框架的一个维度；
另一个维度则是由决定每一个 层次有效性的三个绩效需要构成，即目标、设计和管理，目 标是反映顾客对产品和服务在各个层次上的期望的专门标 准；
设计是为各个层次上的目标的有效达成而配置的结构：
管理是各个层次上为了确保目标的更新和实现的实践。三个 绩效层次与各个层次上的绩效需要联系起来就构成了绩效 剖析的九个绩效变量（如表1所示）。

三层次的所有绩效变量都是以目标为导向的，组织目标 是组织战略的具体表现，流程目标是为了支持和保证组织目 标的实现，工作人员的工作目标在于实现流程目标的功能。

组织设计为了确保组织结构支持组织实现其战略，流程设计和工作设计是对流程和工作进行结构化设计和描述，从而确 保流程目标和工作目标的实现。组织管理和流程管理都包括 目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理四部分，而工作 管理的内容却与前两者不同，包括了绩效说明、任务支持、 激励、反馈、技能和知识以及个人能力六部分。基于实践经 验，朗姆勒认为绩效改进的最大机遇在各个职能部门的连接 界面上。

这里一个关键问题是如何保持各个绩效变量的一致性。

以目标为例，组织层次上要有战略和相应的可操作的目标， 流程目标应该与组织战略和目标相一致，而工作/人员层次 上的目标和标准应该与流程目标相一致，各个层次之间的目 标具有一致性，即工作目标支持流程目标的实现，流程目标 支持组织目标的实现。为此，朗姆勒为每一绩效变量都设置 了具体可行的相关问题，保证了九个绩效变量的一致性。

4人的绩效系统 朗姆勒对微观的工作/执行人员层次上的绩效也运用系 统观进行剖析，提出了“人的绩效系统”（Human Perfomlance System）的概念，更系统地体现了执行人员与其所在的组织 环境和流程作业之间的关系：工作/执行人员层次的绩效是 对组织和流程层次绩效的巩固和加强。

如图3所示，朗姆勒对工作/执行人员层次的绩效采用了 “输入—过程—输出—结果—反馈”的系统观的视角，认为 人的绩效系统由投入、执行人员、产出、激励和反馈五个成分组成。投入是指促使人员进行工作的原材料、表单、任务 以及客户需求等；
执行人员指那些将投入转化为产出的个体 或团队；
产出指由执行人员生产出来的产品：激励指由执行 人员在创造产出时所带来的正面和负面的影响；
反馈指那些 告知执行人员做什么以及做到什么程度的信息。

基于对人的绩效系统的认识，朗姆勒认为工作管理是人 的绩效系统的管理，他还确定了六个影响人的绩效系统的因 素，因此他提出九个绩效变量中的工作管理（有别于另两个 管理变量）应包括绩效说明、任务支持、激励、反馈、技能 和知识以及个人能力这六个因素。其中前四个因素是支持性 环境中的要素，后两个反映了执行人员的能力。这六个因素 与人的绩效系统的五个成分之间具有对应关系。

三 朗姆勒的实践创新 朗姆勒不仅是一位学者，还是一位学以致用的实践者。

作为美国培训与开发协会的董事会的成员，他领导了绩效设 计实验室的工作，还和布拉奇（Alan P. Branche）合伙创 立了一家专门为企业或政府设计开发组织绩效系统的名为 RGB的公司。在创建公司之前，他还担任密歇根大学的商业 程序学习中心的主任等多项职务。由于他对组织的持续绩效 改进做出了杰出的贡献，他获得了工作场所学习和绩效的个 人杰出贡献奖。在朗姆勒的绩效咨询实践中，令他骄傲的是 他的模型基本上都没有改过，经受住了许多著名企业十多年 的实践检验。虽然朗姆勒的模型几十年来没改过，但他却一直不断地开发实施其理论的工具。

1 用三层次模型来诊断和改进绩效 绩效技术人员通过多种绩效干预措施来改进组织的整 体绩效，这里的一个关键问题是，如何在复杂组织中识别绩 效改进机会和选择干预措施。朗姆勒在绩效技术的实践中应 用他的“三层次绩效模型”来分析各层次上的绩效改进机会， 然后有针对性地提出干预措施，从而系统地改进组织绩效。

正如他所说，“绩效是组织中互相紧密联系的三个层次的函 数”。

朗姆勒的绩效改进流程（如图4所示）是基于三层次绩 效模型的，图4中不仅按次序列出了流程中的阶段和步骤， 还用三个大的方框表明了这些步骤与三个层次之间的关系。

朗姆勒的绩效改进流程包括五个阶段十四个步骤。第一阶段 是制定绩效项目的定义和改进计划。第二阶段涉及在组织层 次上测试绩效的差异。第三个阶段是使用关系图和流程图来 确定过程层次上的差异。第四个阶段是在工作/执行人员层 次上测试绩效改进的机会。第五个阶段是实施改进计划（古 普塔，2007）。这里强调一下“涉及绩效回报的流程的识别” 和“涉及绩效回报的工作的识别”这两个步骤，前一个是连 接组织层次和流程层次的纽带，后一个是连接流程层次和工 作层次的纽带。

在具体实施中，他还为“绩效改进流程”设计了操作工 具：组织分析与改进工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改进工作表（总结在第8、9、10步中的 工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12 步中分析）和绩效系统设计表（在第13步中设计），而且这 些工具之间是以它们所产生的成果相互联系的，这些工具是 按具体步骤自上而下地使用的，而且一个工具的成果（输出） 一般成为另一个工具的依据（输入），或者成为改进项目的 最终交付成果。

笔者认为通过这个“绩效改进流程”来诊断绩效改进机 会和制定干预措施有以下优点：首先，这个流程和各个步骤 中提供的工具可以使绩效分析的过程得以系统化实施；
第二， 可以在工具的帮助下对各层次的绩效改进机会进行优先次 序的排列，从而有利于在有限的资源下采取更有效的干预措 施；
第三，使用这个流程可以在各个层次上解决绩效问题（绩 效变量），在各个层次上缩小理想绩效和现实绩效的差距；

最后，借助自上而下式流程制定出的系统性的改进措施保证 了改进措施与组织战略的一致性。

2 为三层次绩效的“反馈”而开发的测评系统 朗姆勒设计的绩效测评系统也是建立在三层次绩效模 型的基础上的，并且采取了一套切实的改进工具，通过朗姆 勒的绩效测评系统可以监督、控制和改进三层次上的系统绩 效。

在具体开发绩效测评系统时，朗姆勒提供了大量的具体 实用的工作表，如流程角色/责任矩阵、职能模块、职能部门角色/责任矩阵和工作模块等等，这些工作表使组织指标 和个人指标得以联系起来，并且使整个绩效测评系统的建立 更具有操作性。

四 朗姆勒的理论与实践给我们的启发 1 对绩效技术模型的理论启发 绩效技术是把商业目标和战略与为达到这个目标每个 劳动力应负的责任联系起来的系统过程。朗姆勒的基于系统 观的理论与实践不仅能改进组织各个层次上的绩效，而且还 把流程层次上的适应性作为绩效改进的来源。他认为流程是 联系组织战略与个人责任的纽带。朗姆勒的理论与实践对于 大家所熟知的绩效技术的相关模型也有突出贡献。

绩效技术模型一般认为可分为绩效分析、原因分析、干 预选择和设计、干预实施与变革以及评价五个阶段：在绩效 分析阶段中，九个绩效变量中的“组织目标”是组织分析的 焦点，“组织设计”和“组织管理”是环境分析的范畴，“超 级系统图”在这个阶段将是一个很有效的分析工具，因为超 级系统图可以在大的环境下分析一个组织的输入、输出、资 源、客户等因素，可以为组织战略和目标制定以及绩效差距 的确定提供根据；
三层次的绩效改进流程也使绩效分析的过 程系统化地逐步进行。在原因分析阶段，图4中的三层次的 绩效改进流程不仅可以在各层次上找个绩效差距的根本原 因，而且还可以使各种原因形成清晰的层次性和优先级，从 而有利于在下一阶段中做出合理的干预选择的决策。在干预选择和设计阶段，朗姆勒的三层次绩效提供了为绩效技术的 干预选择框架。干预措施种类繁多，面对绩效问题如何选择 适用的干预措施成了一个关系绩效改进效果的重要问题。使 用朗姆勒的方法体系，会使我们对于各种干预措施的作用和 应用范围有一个新的认识，例如，培训是一种有效的干预措 施，然后培训只能解决工作层次上的技能和知识欠缺的问题， 不能指望仅仅依赖培训就能带来流程绩效和组织绩效的全 面改进。在干预实施与变革阶段，对于每一项干预措施都要 有系统组织观的思考，因为组织是一个自适应系统，我们在 实施阶段中的每个干预措施都要考虑对组织系统的三层次 的影响。他的绩效改进方法论中十分强调用系统方法来实现 持续的绩效改进，在他及同伴的实践中，他一直强调变革及 其结果是由客户组织内部所决定的，因此外部的绩效咨询应 通过咨询过程培训客户，最终达到客户独立运作的目的。在 评价阶段，朗姆勒的基于结果链建立绩效测评系统的方法， 使得在各层次上的干预措施的效果被有效地反馈到绩效改 进项目中，绩效技术人员通过建立一个“CJI-CPI-CBI”的 由下而上的结果链可以跟踪改进过程中的实际绩效和期望 的绩效之间的差距，有效地及时调整改进项目的进度、资源 和内容。

三层次模型是一个绩效改进的一体化模型，组织层次、 流程层次和工作/执行人员层次三者之间是相互依赖的。朗 姆勒的理论模型强调组织的整体观以及统一组织、流程和个体执行者三者之间主要接口的必要性。绩效改进是一个在系 统观指导下的过程，朗姆勒的三层次绩效模型强有力地支持 绩效改进项目从组织的战略进行到流程的效果，直到落实到 个人的绩效，从而形成了一个系统性的绩效改进方法。

2 现实启发 通过上面对朗姆勒的理论与实践的描述、分析和评论以 及对其文献的系统研究，笔者认为对现实具有如下启发：
（1）朗姆勒的理论是在系统观指导下的绩效改进实践 中提炼出来的一套方法体系，这套方法体系经受住了多年的 实践的检验。我们在绩效技术的理论建设中如果有机会应尽 量在实践中检验一下理论的有效性，从而让理论建设更有坚 实的实践基础。作为绩效技术的研究者，需要在绩效咨询实 践中结合理论，开发出操作性的工具，从而对实践行动起到 具体指导作用。

（2）在教育技术日益融入绩效技术的大趋势之下，教 育技术人员如有机会进行绩效改进时，应树立系统整体观。

教育技术人员应在组织整体的视野下使用系统观的方法，使 整个组织的各个层次支持组织的战略目标，继而保证绩效提 升的可持续性。绩效改进项目对各个层次的输出绩效应进行 量