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【企业生命周期及战略应用】

来源:合作协议 时间:2020-01-19 07:51:40 点击:
企业生命周期及战略应用

假如世界上真有什么能使企业长生不老之药,想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了,外界气候稍有变化,就会伤风感冒,严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟,时而被推上浪尖,时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向,也可能被巨浪吞没沉入海底,永劫不复。

  也许有人认为这种比喻太夸张,有点危言耸听,但现实却更残酷。想当初,“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司,产品进入千家万户,它们的名字可谓家喻户晓,妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上,宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称:“我们研制成功的一个饮料产品,就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利,将来与可口可乐比高低,去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去,“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时,这些红极一时的风云人物就如昙花一现,昔日轰轰烈烈的辉煌创业史,成了过眼烟云。

  在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中,商场如战场,机会和陷阱并存,稍一疏忽,就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中,每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律,就是本文论证的主题。

  企业生命周期

  世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物,都会生老病死,企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。

  “企业生命周期”这个专业名词,认真分析起来,还真有那么点似懂非懂,令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易,如何用比较形象的语言表达,更是不易。

  企业生命周期不是具体的事物,它只是一种规律,一种看不见、摸不着,且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二,左手代表企业的先天素质,右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一,结合成企业生命周期的整体。

  因此,分析企业的生命周期,首先应该一分为二,分别从企业的先天和后天两方面进行分析,接着把两者合为一体,进行综合分析,便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势,扬长避短,发挥优势。

  先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说:“……故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”,也是指“运势”。

  如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为,孙子所说的“运势”,指人为的后天努力。先天可影响后天,后天可改造先天,互相补充,达到平衡。只要运势得当,可取得事半功倍之效果。比如,当企业生命周期进入“鼎盛期”,要把所有的潜能都发挥出来,顺势而上,这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”,要采取应变的措施,趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时,在条件未完备、气候不足的形势下,千方百计去造势,变不利为有利,化腐朽为神奇,这才是孙子“造势”的本来目的,也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇,英雄造时势才是真英雄。

  毋庸讳言,企业生命周期是企业的生命线,直接关系到企业的生存与发展。可以说,掌握了企业生命周期的变化规律,就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉,其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切,全凭丰富的临床经验,以目前的症状来推断日后的变化,才能对症下药。只有把准了企业的脉搏,企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。

  笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究,苦苦探索周期变化规律。当然,要想揭开企业生命周期神秘的面纱,并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处于空白,缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地,一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作,多年来,累计搜集整理了大小1400多家企业的案例,并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理,反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字,供大家参考。

  企业生命周期变化规律

  总的来说,企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成,每个小周期为3年。如果再往下分,一年12个月可分为4个微周期,每个微周期为3个月。

  以上所说的是企

业生命周期变化规律所体现出来的共同特征,亦可称总体规律。一般来说,企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期,不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律,但在4个不同周期阶段变化各异,各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化:

  A、普通型。周期运行顺序:上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。

  普通型变化最为常见,笔者统计,60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定,没有大起大落。属于普通型变化的企业,即使经营业绩平平,但只要在低潮期不出现大的投资失误,一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

  B、起落型。周期运行顺序:上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。

  起落型变化比较复杂,不易掌握,属于盛极而衰,大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变,直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业,经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑,缺乏危机意识。往往会错误估计形势,以为机不可失,时不再来,拼命扩大投资规律,准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误,结果导致前功尽弃,甚至全军覆没。

  属于起落型变化的企业应居安思危,必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略,而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”

  C、晦暗型。周期运行顺序:下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)

  名曰晦暗,隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比,运转周期中减少一个上升期,多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中,这类企业可供发展的机会少了3年,而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

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  一个正常运作的企业,如果处于不景气的低迷状态中达6年之久,后果当然是严重的。不光众人士气低落,企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者,容易产生以下两种心态:一是彻底悲观失望,对前途失去信心,不想作任何努力,任企业自生自灭。另一种则出于孤注一掷的赌徒心理,拼命扩大投资,采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法,不但于事无补,反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段,以上两种策略都不足取。

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