成功人士的事例和启发【成功人士的诚信故事】

成功人士的诚信故事

眼花缭乱的一系列动作，让人们的眼球又专注于这家力图再现辉煌的 知名跨国公司。曾以三年时间让宝洁由衰而盛的传奇人物宝洁CEO雷夫利 (A.G.·Lafley)正努力希望将宝洁带入另一个“发展巅峰”。

温柔革命 2000年6月，雷夫利在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分 布在70个国家的11万名宝洁员工。

很多人将整个事件视作一次“宫廷政变”，激进而冒失的前任CEO贾格 尔被来自集团内部的保守力量推翻，而众望所归的雷夫利则是唯一的储君。但是， 绝大多数人没有想到，雷夫利上台后并未坚持保守路线，而是掀起了一场改变宝 洁命运的“温柔革命”。

雷夫利的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿 命”最短的CEO。他的一系列激进计划都以彻底失败告终。宝洁公司两财年的每 股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。

此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是 贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。

吸取了贾格尔的教训，雷夫利才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、 重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得 利润。”雷夫利这样解释自己的品牌战略。

上任后，雷夫利就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂 缓或停止。雷夫利的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年 间，宝洁公司的股价上涨了58%。

在抓住老品牌做文章的同时，雷夫利也开始进行自己的“温柔革命”。

他与前任贾格尔最大的不同之处就是：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷夫利 就尽量平和;贾格尔在何时盛气凌人，雷夫利就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静 的交流中，很多员工接受了雷夫利的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的 一页。

先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600 个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷夫利 也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越 级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。

宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷夫利上任后，他将比重升高 到20%，并表示要将这一数字提高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品， 如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了 与其他公司的合作。

外包创意 雷夫利曾说，他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道， 四年前这一比例是20%，如今是35%。他的解释是：“到处都有发明家，我们在车 库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”鉴于发明是“如此困难的一项工 作”，而且创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意 和技术呢虽然这点有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工 作原则。

研发人员担心这意味着外包的开始。但雷夫利强调，他并不打算削减 研发力量，宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001年，公司就从发 明家约翰·奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。

从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。雷夫利甚至推动宝洁 公司与竞争死敌结成同盟。他为了寻求牙贴的包装材料的合作方，与高乐氏公司 (Clorox)组建了合资公司，后者是宝洁公司在拖把及纯净水领域的竞争品牌。他们共同推出了产品──包装材料，结果这个材料成为美国最畅销的食品包装材料， 为两家公司带来了双赢局面。

宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。雷夫利说：“以前，我 们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。” “联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品， 包括佳洁士净白牙贴、玉兰油(Olay)品牌的数个护肤产品等。

宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。雷夫 利在最近的公司年度报告中透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现 在这一比例降到了3.5%。

雷夫利表示，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一 群由内咳嗽弊槌傻暮诵募际醵游槔赐贫  葱陆  獭５  庵站渴思维方式上的重 要变革。

雷夫利这样阐释收购吉列的理由，吉列公司在业务创新方面的卓越能 力是促使宝洁实施收购的主要原因。

雷夫利认为，“创新是消费产品行业的推动力。吉列公司的业务和我 们业务领域中，之所以三分之二的品牌位居行业领先地位，这主要是归功于它们 在创新方面的优异表现。” 成功人士的诚信故事篇二 我希望做一个比较懒惰的领导，去搭建平台，去做舞台，把大家搀到 台上来一起表演。我孙坚一个人做不了如家，靠的是整个团队的合作。”5月18 日，在北京如家酒店连锁西直门总店的会议室里，面对《中国新时代》记者，如 家酒店连锁CEO孙坚不断变换着手势，俨然一个熟落的演讲家。

其实，他完全有资本做个“懒惰的领导”，他的管理团队中有一半以上 来自全球500强企业，各个行业的精英都有。

2002年6月，首都旅游集团联合携程网引入境外的风险基金共同投资 建立了如家酒店连锁。对于一个成长四年的企业来说，拥有酒店85家，签约酒店 126家，并由此成为中国经济型酒店领域的“领头羊”，确实风光无限。当然，孙坚也有尴尬的时候，比如记者提到西直门总店的位置不好找 时，这个白皙的上海男人无奈地笑了，“我夫人的妹妹就住在这附近，可是找到 这里也费了好多劲。” 这也不难理解，如家酒店连锁很多都是由旧的物业改造而成，对经济 型酒店而言，控制成本是至关重要的环节，地理位置好、当街的物业无疑会增加 成本。以人工为例，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济 型酒店仅为1:0.5以下。“如家”的比例则是1：0.3，用孙坚的话说就是“只好委屈到 胡同里了”。

孙坚并不总是这么坦然，在被问到关于如家的上市问题时，他就立即 三缄其口了。

“生活是生活，工作是工作” 1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业的孙坚，后来选择了出国。

成绩并不是特别优秀的他，为了圆出国梦甚至甘愿赴澳洲改学市场营销课程。

出国的那段日子，他过得很艰苦。“就是没什么钱。”他说，澳洲的牛 奶便宜，自己甚至把牛奶当成水喝，以至于现在看到牛奶就倒胃口。

1997年回国后，他先是在易初莲花做市场部总经理，2000年又加盟英 国翠丰集团下属BQ百安居(中国)任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁 兼华东地区总裁。

这些经历，给了孙坚开阔的视野和国际化的思维方式。他表示，做了 十年的职业经理人，自己学到了很多西方的管理方式，理念上的东西也是受益终 身的。而他最看重的理念是，工作是为了生活，要愉快地生活有效率地工作。

孙坚举例说，自己和外国星级酒店的老总在一起时，大家会说说有什 么业余生活，外国人说看话剧、听歌剧、看博览会等等;中国人则说工作、工作， 还是工作。

他也一直试图在工作和生活之间找到一个好的平衡点，以享受工作和 生活带来的乐趣。比如，他每年都会去度假。但当他去张家界和当地的领导会谈 时，早上飞机到，中午见了面，下午就飞走了。当地的领导很诧异，因为来到张 家界的人都会预留1到2天的时间来参观美景，但孙坚却认为“工作就是工作。”2005年1月，孙坚被从百安居挖到了如家。他觉得是自己的三个方面 吸引了新东家。一是做连锁的经验。虽然他之前并不了解酒店业，但“如家”的发 展方式是连锁经营，而他恰恰深谙此道;第二是无论是做零售业还是酒店业都是 服务业，都要让顾客满意。显然，他在服务行业做得还是不错的;三是他比较有 人缘。“服务业的管理出了标准以外还要有润滑剂，要有人性化的东西来做。” 接受完采访后，他还要去参加北京“如家”员工的“草根会议”，顾名思 义，就是只允许基层员工参加的会议。他要听听基层员工的喜怒哀乐。

在如家，他特别想创造一种互相尊重、真诚微笑的氛围。当然，“要 让服务员真诚地微笑，首先要让他们感受到我的微笑是真诚的。” “我们真的还很小” 目前，如家快捷品牌已经覆盖了全国17个省和直辖市，遍布北京、上 海、天津、杭州、广州、深圳、成都等30多个国内主要城市。

对于一个成立四年的企业来说，扩张速度已经很快了。但孙坚不赞同 这个观点，“对如家来说，我们的品牌还没有你们想象的那么大。和国外酒店集 团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。” 但他又觉得，一个品牌的建立是很困难的，但是毁坏却很容易。“我 们目前还很保守地做特许经营，不是纯粹的特许经营，是特许经营加上管理。总 公司会派人去加盟酒店管理。” 他的担心不无道理，在国外，经济型酒店被称为“BB”，也就是只提 供床(bed)和早餐(breakfast)。但是中国的经济型酒店却五花八门，有的提供KTV， 有的提供桑拿，有的还DIY。而且价格也从一百多到三四百元不等。

中国经济型酒店有没有自己的行业标准孙坚觉得，现在制定一个行业 标准还为时过早，毕竟市场还不成熟，经济型酒店的发展还在尝试阶段。而且， 每个人都有每个人的看法。

而如家想要提供的，是干净、温馨的有品牌保证的服务。针对如家的 消费主体——商务人士，孙坚认为“要有所为有所不为”——如家没有门童、没有 桑拿、没有 KTV，但有免费上网、叫醒服务等适合商务人士的实用服务。“我们是二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床。”他总结说。

如家面临的竞争也是非常激烈的，内有锦江之星、莫泰168、广州7 日酒店连锁等，外有法国雅高的Ibis和美国Super8的包围。面对如此多的对手， 孙坚微笑着说，“我要澄清一点，各品牌都在扩张，但还没有到激烈竞争的地步。” 话虽如此，谈及跟外国酒店管理集团旗下经济型酒店的竞争时，孙坚 还是流露出了一丝霸气，“从经济型酒店领域来说，如家是唯一可以和外资酒店 抗衡甚至占有绝对优势的酒店。”他的理由在于，中国的很多星级酒店都是外国 的酒店管理集团在管理，他们有30%—40%的客户都是靠境外品牌引进来的，都 是高端的商务人士。而经济型酒店的消费者90%以上都是本土消费者，而且是普 通的商务人士。“我们拓展市场的时间要早，对本土文化的理解要早，有优秀的 管理团队。” 如家的平均入住率已经高于90%，似乎就是一个佐证。

为了保证每家店的品质，如家还建立了严格的“培训考核系统”和“质 量监督系统”。公司会明访加暗访甚至故意伪装成客户刁难员工，找员工吵架， 就是要看看员工的素质。“如家有436个细的项目区考核每个员工。”孙坚不无得 意地说。

此外，公司还会定期组织员工培训、考试。从基层工到管理层都要考 试。当然，CEO除外。

“为什么你可以不考试呢”记者问。

“我比较特殊。”孙坚哈哈大笑。

慈父有“野心” 孙坚绝对可以称得上是一个慈父。工作之外，绝大部分时间他都和家 人在一起。尤其是提起6岁的女儿，立刻眉里眼里全是笑。

他比较喜欢安静的生活。看大海、看下雨都是他喜欢的休闲方式。“那 个时候头脑中一片空白，很放松，很享受。” 同样，孙坚也享受着和家人在一起的每一分钟。只要在上海，他就坚 持每天早上和女儿一起在她的小桌子上吃早餐，再去送女儿上学。之前没有这么忙的时候，女儿放学也是他亲自去接的。

孙坚还喜欢和女儿一起玩，女儿玩什么他玩什么，比如扔乒乓球、下 飞行棋、跳舞。之所以扔乒乓球是因为女儿太小不会挥拍。

“我是有野心的”，孙坚说：“想在玩的过程中影响她。”他认为中国的 教育体制是存在问题的，小孩子不知道什么是正确的理念，等明白的时候就很难 更改了。所以，孙坚希望用自己坦然的言行、快乐的心情和正确的态度去引导女 儿。“人与人之间能力差别不是很大，关键是态度。” 孙坚的“野心”还在于想和女儿一直做朋友，即使以后女儿长大了还可 以分享彼此的生活。想一想，他也真是用心良苦。

成功人士的诚信故事篇三 一、迁册风波中的李嘉诚 据港府公布的统计数据，20世纪80年代中，香港移居海外的人口每年 约2～3万人;90年代初开始，每年以6万人的速度外流。这其中，绝大部分是工商 业者和专业人士。

据1990年12月18日香港《明报》《东方日报》，到该年11月底止，“香 港已有77间上市公司迁册海外”，“占香港上市公司总数的1/3”，“现时在香港四大 财团中，只有李嘉诚的长实系集团和施怀雅的太古洋行集团尚在香港注册”1989 年北京风波，信心危机再次爆发，恒指于开市首日，狂泻580多点。迁册流四起， 华商都看李嘉诚的--他是香港首富，长实系在港上市公司占总市值的10%强。在 这种形势下，李嘉诚不得不站出来说话，11月20日的香港报章，发表了他的长篇 言论，核心内容是：他相信香港1997年后仍会继续繁荣，香港是个充满活力的城 市，也是一个赚钱的好地方。

1990年中，迁册风再次振荡。舆论盛传，香港最大财团汇丰银行，将 借收购英国米特兰银行之机，变相迁册伦敦。合并及迁册花费了两年时间完成， 汇丰在香港地位举足轻重，工商界深为不安。汇丰大班浦伟士发表讲话，言称汇 丰仍保留香港第一上市地位，业务仍以香港为最大基地。

汇丰完成迁册不久，李嘉诚突然宣布辞去汇丰董事局非执行副主席职 位。据传，李嘉诚对汇丰迁册持反对意见，他的意见未被董事局采纳，最后导致这一结果。

二、 李嘉诚和祖国 1978年9月底，李嘉诚作为港澳观礼团的成员，应邀到北京参加国庆 典礼。这是李嘉诚有生以来，第一次来到祖国首都;也是他逃避战乱远走他乡的 38年来，第一次踏上祖国内地的土地。

这年底，李嘉诚从家乡的来信中，获悉潮州有很多返城的“黑户”，或 露宿街头，或挤在临时搭起的矮棚笼屋栖身。李嘉诚深为不安，马上复函至家乡 政府，提出捐建“群众公寓”以救房荒之急。

群众公寓两处共9幢，4～5层不等，建筑面积1.25万平方米，安排住 户250户。李嘉诚共捐资590万港元，工期分几年完成。

1979年，李嘉诚回到阔别40年的家乡。当晚，在潮州市政府举行的茶 话会上，李嘉诚说出一席感人肺腑的话：“我是1939年潮州沦陷的时候，随家人 离开家乡的，到今天已经有整整40年了。40年后的今天，我第一次踏上我思念已 久的故乡的土壤，虽然一路上我给自己做了心理准备，我知道僻远的家乡与灯红 酒绿的香港相比，肯定是有距离的，但是我绝对没想到距离会是这么大。就在我 刚下车的时候，我看到站在道路两边欢迎我归来的，我的衣衫褴褛的父老乡亲们， 我心里很不好受。我心痛得不想说话，也什么都说不出来，说真的，那一刻，我 真想哭……” 李嘉诚说到这，已泪水潸然。

1980年间，李嘉诚捐资2200万港元，用于兴建潮安县医院和潮州市医 院，大大改善了潮州医疗条件。

1984年，他向中国残疾人基金会捐赠100万港元;1991年，他又捐出500 万港元，并表示从1992～1996年间，陆续捐赠6000万港元。

1987年，他向中国孔子基金会捐款50万港元，用于赞助儒学研究，该 基金会在山东曲阜为李嘉诚树碑立传。

1988年，他给北京炎黄艺术馆捐款100万港元。同年，捐200万港元资 助汕头市兴建潮汕体育馆。1989年，捐赠1000万港元，支持北京举办第11届亚洲运动会。

1991年7月12日早晨，李嘉诚边用早餐，边听广播，惊悉中国华东地 区发生百年未遇的特大水灾。他立时用电话与长实系四间公司的首脑联系，取得 共识后，即通知新华社香港分社，以长实、和黄、港灯、嘉宏四公司的名义，捐 出5000万港元赈灾。数日后，李嘉诚得知汕头遭遇强台风灾害，即以个人名义捐 500万港元予汕头市政府。

李嘉诚在广州市、广东省的其他地方，先后有数千万港元的捐款。较 大的捐赠项目有：认捐1000万港元，资助广州市科技进步基金;以公司名义，捐 助1000万港元予广东省教育基金会。

汕头大学的建立，是李嘉诚在祖国义举的一块丰碑，从1979年至今， 他捐出的款额逾8亿港元。

…… 有关李嘉诚的故事还有很多很多，尤其是在帮助中资公司在香港鼎立、 进军内地房地产市场、投资实业等，随着香港的回归，“长江”真正回到祖国怀抱， 也是顺理成章的事。李嘉诚的财富对他个人而言已经没有意义了，最有意义的 是：李嘉诚以其一生的成就告诉我们这些后来人，创业很艰辛但又很简单，只需 要一个字 “诚”，而且越是在危难、贫贱之中的越要懂得利用诚实的力量来帮助 自己。诚实与诚信是中华民族的优良传统，李嘉诚的故事再一次告诉我们：诚实 与诚信，中国人不能丢，因为我们丢不得、丢不起啊!