中国医学科学院肿瘤医院外事工作,回顾与设想|中国医学科学院肿瘤医院

中国医学科学院肿瘤医院外事工作 回顾与设想

1我院外事工作历史及 现状 改革开放以后，国际交流活 动曰趋频繁。为适应这一形势，我 院较早组 建了外事工作小组，最 初隶属于科研处。不久后成立了收稿日期:2009-11~03;
修回日期：2010-01-12 E-mail:tanghui51@gmail.com 外事办公室，作为一个独立 的行 政职能科室由医院直接领导。根 据当时的形势，外事工作管理主 要采用 行政性手段。出国项目、名 额及相关费用全要靠国家计划性 划拨，出国人员均 为公派长期进 修学习人员，出国手续办理复杂。

外事工作的内容包括为出国人 员 办理因公护照、跑各部委批件、 ‘‘迎来送往”接待来访外宾，工作 被动而琐 碎，但却是不可或缺的。

1980年至今，在外事办公室的 ‘‘穿针引线”下，我院共 派出留学、 考察、会议、访问学者等各类出国 人员2 406人次，其中1999年以 前 1 420人次(71人次/年），2000 年以后共986人次（110人次/ 年），出国人数近 年有大幅增长。

通过广泛的国际交流，我院已经 与美国、英国、德国、法国、 曰本和 瑞典等国家的多家大型医疗机构 以及WHO、IAEA等国际性组织 建立 了长久的合作关系。2000年 以后共引进国际合作项目83项， 目前仍有14项正在 进行中。医院 从中获得资金支持30~50万元/ 项不等，最大项目超过100万元。

其 中，外事工作起着重要的作用， 一直受到历届院领导的重视。

随着改革开放的深化，计划 性公派出国的形式逐渐淡出，对 外交流 形式呈现多样化特点。出 国人员构成由以往的长期出国进 修为主，变成短期会 议或培训为 主。出国人员可以方便地持因私 护照办理出国手续，无需繁琐的 审 批。由此，外事办公室原来的工 作方法急待改进。为更好地服务 于国家级癌症 中心的建设，我院 对外事办公室进行改组，成立了 国际交流处。抛弃以往被动 而僵 化的管理模式，积极主动地开发 国际合作项目，尝试寓管理于服 务的新型模式。

2外事工作为我院发展 所起的推动作用 通过外事工作促成广泛、多 样性的国际交流，有效推动了医 院的管理改 革、学科建设、学术促 进、项目引进、人才培养等多方面 的发展。

2.1 管理改革近年来，我院与国外一些大 型医学中心展开密切的院 级交 流，并与美国的M.D.Anderson等 知名肿瘤医院结成姊妹医院。通 过考察 与交流，我院管理层学习 了国外大量先进的管理理念，提 高了整体管理水平， 并引进了最 新的组织构架。在许多发达国家 中，均设有一家国家级肿瘤中心 (National Cancer Center，NCC)。

NCC承担国内肿瘤研究项目组 织与协调工作， 并起到与国际间 交流的接口作用。2006年我院提 出了建立我国NCC的构想，经 过0 年的努力，NCC终于获得批准 成立。NCC的成立为我院的发展 提供了更高 的平台。

2.2 学科建设积极、广泛的国际交流加快 了我院学科建设的步伐。

在我院 与国外进行院级交流的同时，院 内许多科室也与一些国外知名肿 瘤中 心的相关科室建立了对口合 作关系。坚持“走出去，引进来”的 方针，采取多种 形式与国外合作。

我院头颈外科与英国Poole大学 医学院开展长期合作，先行 选派 科室的中青年医师7名，轮流出 外进修，带回先进的颌面外科技 术，提升 了科室的整体水平和竞 争力。目前，我院头颈外科已成为 英国皇家外科学院认 可的英国颌 面外科医师的训练基地，招收并 培养了英国颌面外科医师3名。

我 院放疗科也与国外多个大学医 学院的放射治疗中心结成伙伴关 系，选派中青年 骨干作为访问学 者，轮流到国外学习。选派的对象 不仅包括临床医师，还包括 物理 师及技师等，从而满足了科室在 各方面与国外接轨的需求。另外， 我院 放疗科还常年邀请外籍专家 来院交流和访问讲学。其中包括 聘请欧洲放射肿瘤 学会主任委员 作为客座教授，常驻我院指导工 作。不仅提高了科室的专业水准， 也提高了外语水平，更使科室掌 握了长期发展的宝贵资源。

2.3 学术促进广泛的国际交流对我院的学 术进步起到了积极的促进 作用。

通过参加国际会议及培训，使我 院学者获得了大量最新的医学信 息，学到了国外先进的医疗技术， 开阔了眼界，并进一步拓宽了研 究思路。改革开 放之初，参加国际 会议以少数专家为主，参会的主 要内容是听取学术报告。随 着国 际交流工作的深入开展，我院参 加国际会议或短期培训的人数逐 年剧增。

参加人员不再以少数专 家为主， 广大中青年医师和学者 在其中占有较大比例。

出国参会 的目的也不止局限在听会上，一 些学者将自己的科研成果在会议 上 交流，并就此走上国际会议的 讲台。近十年来，我院开始逐步举 办国际大型会 议及培训班。会议 的主题包括胰腺癌、乳腺癌、肿瘤 的放射治疗、流行病学及 分子生 物学多个方面。国际原子能机构 也将我院定为亚太地区肿瘤放射 诊断 及治疗的培训基地，已委托 我院承办了多届短期培训班 (Training course)。国际 交流有效地提升了我院的学术地位。

2.4 项目引进通过国际交流工作，近年来 我院与国外签订了多项合 作项 目，获得了大量设备及资金支持。

医疗方面，我院与美国GE公司 合作引 进最为先进的PET-CT影 像诊断设备，并成立了 PET-CT 中心。PET-CT直接服 务于患者， 极大地提高了肿瘤诊断敏感性和 特异性，创造了可观的经济效益 和 社会效益。2007年我院又与荷 兰的荷通公司签署协议进行术中 放疗这一项目合 作。荷通公司提 供术中放疗设备，我院获得相关 的人员培训，使这一项新技术 在 国内领先开展。科研方面，我院流 行病研究室与美国克利夫兰大学 合作， 研究不同方法在宫颈癌前 病变筛査中的应用，美方提供资 金支持。研究得到广 泛开展，不仅 涉及我院相关科室，目前已辐射 到多家基层医院。

2.5 人才培养人才培养是对外交流的重要 目标之一。改革开放初期， 我院就 制定了利用对外交流培育优秀人 才的战略，并采取各类灵活的政 策创 造机会，鼓励中青年学者出 国进修或攻读学位。80年代至90 年代，我院共派出 出国留学人员 137名。目前，大部分已学成回 国，并继续服务于我院。他们在 国 外不但学习医学知识，同时也学 习先进的管理理念，多数人具有 较强的科 研意识和语言沟通优 势。一批优秀归国人员成为科室 主任或学术带头人。其中， 一些人 担任了国际原子能机构、世界卫 生组织等国际性机构的协调员工 作， 继续从更高平台上服务我院 外事工作。

3分析不足及提出设想目前，在我国多数医院的外 事工作的管理存在许多问题，这 些问题包括 观念陈旧、组织构架 不合理、制度不完善、人员非专业 化及缺少全面预算等问 题。外事 工作亟待管理体制的创新[1]。我院 的外事工作也存在上述一些问 题。

为更好的服务于对外交流，相 应的改革措施包括更新理念、改 变组织构架、完 善制度、建立服务 团队、构筑信息平台等。

3.1更新理念改革开放初期我院的国际交 流项目要靠上级单位牵线 搭桥， 出国名额和经费全部由国家划 拨。外事工作采取行政管理模式， 被动 地执行领导指示，工作琐碎 且缺乏主观能动性。当今的国际 合作项目要靠积极 的争取，需要 各科室协作配合甚至调集全院的 资源。在这样的形势下，外事部 门 需要与时俱进，解放思想，更新理 念。放弃僵化的行政式管理，强化 以人 为本的服务意识，寓管理于 服务之中。

3.2 改变组织构架通过对外交流，我院获得了 大量的国际合作项目。

与大多数 医疗机构相似，目前我院仍采用 职能式组织结构管理国际合作项 目。

项目分散在各科室，没有专职 的项目管理人负责全院统一协 调、管理，这种做 法不适应大规模 国际协作项目的实施。从管理学 角度上说，职能式组织构架模 式 是项目管理的低级模式[2]。根据最 新管理学理念，项目式的组织结构 是最 适应项目管理需要的形式H。

如采用这种结构，国际交流中心 将成立项目管理 部门，由医院直 接领导，专职对全院的国际合作 项目进行统一管理，以调用整 个 医院内部或外部的各种资源来保 证项目的按计划实施。来自其他 行业的管 理经验显示，建立独立 的项目管理办公室对于项目实施 至关重要。此种形式已 经在其它 医疗机构的外事部门试用 ， 并已 初见成效[51。

3.3 完善制度缺乏明确的规章制度，使得 管理层对国际合作项目在 各个环 节的掌控力度大打折扣，发生项 目时间拖延、超出财务预算、达不 到 预期效果的情况时有发生，以 至个别项目夭折，给医院造成人 力、物力和财力 的损失及不良影 响。实践证明完善的制度是保证 外事工作顺利开展的必要条件 [1]。

国内已有医疗机构初步建立了管 理制度体系服务于国际交流项 目，成效 显著[4]。我院正着手完善 各项规章制度，包括国际合作项 目人员选拔制、立项审批制、中期 汇报制、结题评审制等，使得项目 运行整个过程有章可循，以 杜绝 人为因素介入对项目实施产生的 干扰。

3.4 建立外事服务团队外事部门管理国际合作项目 存在人员非专业 化问题，应在相 关职能部门及科室中组建不同功 能的服务团队。团队成员可从 相 关部门及科室中抽调，逐步建立 相对稳定的人才库，由国际交流 中心的统 一协调，共同服务于国 际合作项目。应建立的团队包括：
项目管理团队、专业 支持团队及 项目执行团队。

项目管理团队：由管理层、组 织行政、财务等职能部门人员组 建， 参与项目监管，给与项目非专 业领域（如；
政策法规、法律、资金 运用及伦理 道德等方面）的监控 和管理。

专业支持团队：专业支持团 队由各科专家、学者组成，多有丰 富的 国际项目参与经验。提供项 目相关的培训、咨询与指导。主要 完成项目立项、 中期考核、验收等 方面的评审、监控以及项目资源 调配等方面工作。

建立项目执行团队：通过科 室推荐或经过考核、评审等方式， 择优 录用各科的中青年骨干组成 项目执行团队，负责国际合作项 目的检索、申报、 实施和内部协调 等具体工作。执行团队由医院统 —组织，接受相关培训，为项 目实 施的主体。建立独立的执行团队 可以最大限度的避免科室因素对 项目的 干扰，有利于项目的顺利 实施。同时，通过鼓励更多的人参 与项目，更可实现 外事工作与医 院人才战略的整合。